Koučingo praktika vadovams. Tomas Misiukonis

Timothy Gallway’us, išleidęs koučingui pamatus paklojusią knygą The Inner Game of Tennis. Nors ši knyga yra apie sportininkų treniravimą, tačiau joje išdėstyti principai buvo pritaikyti ir koučingui.

      Potencialas

      Tai tokios galimybės, kurias kiekvienas turime, bet apie jas nežinome nei mes patys, nei kiti. Kai mums pavyksta išlavinti naujus įgūdžius ar imtis naujos veiklos, tuomet panaudojame mumyse slypinčias galimybes, kurių anksčiau neįvertinome. Kokios mintys kyla, kai išmokstate groti muzikos instrumentu, sėkmingai vadovaujate sudėtingoms deryboms ar suvaldote jėgos aitvarą? „Net nemaniau, kad man tai pavyks“, – taip dažniausiai sakome tada, kai pasiseka, nors prieš tai abejojome savo jėgomis. Kai įmonėje apie kitą žmogų sakome, kad „jis turi potencialo“, tikime, kad jis yra pajėgus atlikti tam tikrus darbus ar užduotis. Tokiam žmogui reikia kryptingo ir nuoseklaus tobulėjimo, kad jis panaudotų šį potencialą ir naujas užduotis įvykdytų tinkamai.

      Įsivaizduokite jauną vadybininką, kuris neseniai pradėjo dirbti pardavimo padalinyje. Kol kas jis atlieka paprastas užduotis, bendrauja su įprastus poreikius turinčiais klientais. Tačiau jei tikime tokio žmogaus pajėgumu, mes skatinsime jį imtis sudėtingesnių sandorių, kviesime į sudėtingesnius susitikimus, vadinasi, kursime vis naujas mokymosi situacijas, kuriose tas žmogus galės atsiskleisti ir panaudoti savo potencialą. Nekalbu apie tai, kada žmogus įstumiamas į jam nepažįstamą aplinką ir paliekamas vienas. Turiu omenyje tuos atvejus, kai šalia augti siekiančio žmogaus visada bus jį palaikyti, paremti ir nukreipti tinkama linkme galintis žmogus. Dažniausiai ši užduotis tenka organizacijose dirbantiems vadovams.

      Kaip pasiekti potencialą? Vienas iš būdų, padedančių atsakyti į šį klausimą, – Johari Lango (Johari Window) modelis (žr. 3 pav.). 1953 metais psichologai Josephas Luftas ir Harry Inghamas tyrė, kaip žmonės suvokia save ir kaip save pateikia kitiems. Jų sukurtas modelis atskleidžia keturis įsisąmoninimo lygius, kitaip tariant, kiekvieno mūsų turimas asmenybės erdves. Jas tinkamai išnaudoję, galėsime pasiekti savo potencialą.

      Esminis Johari Lango aspektas – mūsų įsisąmoninimas. Kuo daugiau sužinome apie save, tuo geriau valdome savo santykius su kitais ir galime keistis. Taip pat kuo labiau įsisąmoniname savo privalumus bei trūkumus, tuo labiau priartėjame prie savo neišnaudotų galimybių – potencialo.

      3 pav. Johari Lango keturių įsisąmoninimo lygių modelis

      Johari Lango modelis veikia mums bendraujant su kitais žmonėmis. Tam tikra prasme šis modelis atskleidžia ne tik tai, kas yra asmens potencialas, bet ir pateikia būdus, kaip šį potencialą pasiekti. Kad lengviau suprastume keturis Johari Lango modelyje apibrėžtus įsisąmoninimo lygius ir jų veikimo principus, į pagalbą pasitelksiu galimą vadovo ir darbuotojo koučingo pokalbį. Tarkime, kad jų pokalbio tikslas – atrasti galimybių, padėsiančių darbuotojui per artimiausią ketvirtį padidinti savo pardavimo rezultatus 15 procentų.

      Jų pokalbis prasideda atvirojoje erdvėje, kurioje jie abu keičiasi nuomonėmis, aptaria galimus veiksmus, motyvaciją, esamus darbuotojo įgūdžius. Jei stebėtume tokį pokalbį iš šalies, galėtume sakyti, kad tai yra dviejų atvirai besikalbančių žmonių pašnekesys. Pats darbuotojas atvirai įvardija savo situaciją ir priima tai, ką jam sako vadovas. Čia nėra neatsakytų klausimų ar paslėptų dalykų.

      Vėliau jie abu persikelia į darbuotojo paslėptąją erdvę. Šioje erdvėje sukaupti tie dalykai, kuriuos darbuotojas apie save žino, tačiau nėra linkęs leisti apie juos sužinoti kitiems. Pavyzdžiui, norėdamas padidinti savo pardavimus, darbuotojas supranta, kad turi didinti susitikimų su naujais klientais skaičių, tačiau jiems skambindamas jaučiasi nedrąsiai, nes negali užmegzti efektyvaus pirmojo kontakto. Jam atrodo, kad elgiasi kaip nepageidaujamas prekybos agentas. Galimai baimindamasis vadovo arba nenorėdamas būti atviras, jis neiškelia šios kliūties į paviršių.

      Paslėptoji erdvė paprastai atsiveria, kai pašnekovas savo klausimais paskatina mus atsiverti ir garsiai įvardyti tai, ką anksčiau slėpėme. Taigi, vadovas vesdamas pokalbį turėtų stengtis suprasti ir padėti darbuotojui įsisąmoninti, kas jam kliudo pirmojo kontakto su klientu metu – užduoti jam mąstymą ir įsisąmoninimą skatinančius klausimus. Atsakinėdamas darbuotojas pats geriau suvokia, dėl ko kyla jo slepiamas nerimas. Supranta, kad jam būtina nerimą mažinti, nes jis trukdo siekti norimų rezultatų: Kas tau trukdo bendravime su klientais? Jei norėtum gerinti savo bendravimą su klientais, nuo ko pradėtum? Ką pirmiausia tau reikia keisti pateikiant pasiūlymus naujiems klientams? Žinoma, atsakymai į tokius klausimus neatsiranda iš karto. Abiem pašnekovams būtinas abipusis pasitikėjimas ir pagarba, kad jie galėtų atvirai kalbėtis apie jautrius dalykus. Atverdami savo paslėptą langą, mes labiausiai nerimaujame, kad dėl savo atvirumo galime sulaukti kokių nors neigiamų padarinių.

      Aklojoje erdvėje viskas atvirkščiai – čia kaupiami tie dalykai, apie kuriuos mes patys nežinome, tačiau jie matomi kitiems. Grįžkime prie vadovo ir pardavimo vadybininko pokalbio. Toliau bendraudamas su darbuotoju vadovas įvardija keletą dalykų, kuriuos vakar pastebėjo, kai šis skambino naujiems klientams. Dabar vadovas turėtų teikti darbuotojui grįžtamąjį ryšį. Vadovo nuomone, kontakto su klientu pradžioje darbuotojas pradeda pernelyg primygtinai siūlyti klientui įmonės paslaugas. Akivaizdu, kad darbuotojas pirmiausia turėtų pakviesti klientą susitikti ir tik vėliau pateikti jo poreikius atitinkantį pasiūlymą. Šis vadovo teikiamas grįžtamasis ryšys padeda darbuotojui pamatyti save tarsi iš šalies ir įvertinti savo veiksmų efektyvumą. Taip vadovas padeda darbuotojui atverti langą į akląją erdvę.

      Jei šiame pokalbyje abiem pašnekovams pavyko atverti langus į darbuotojo paslėptąją ir akląją erdves, kas tuomet atsitinka su ketvirtąja nematomąja erdve, kuri nepažįstama nei pačiam darbuotojui, nei vadovui? Šioje erdvėje glūdi visi mūsų nežinomi ir dar neišmatuoti įgūdžiai, mintys, būsimi pokyčiai. Ši erdvė – tarsi didelė skrynia, kurioje sudėtas mūsų potencialas. Tačiau šios skrynios užraktas labai sudėtingas. Šį užraktą visada lengviau atrakinti kai tą padaryti mums padeda kiti žmonės – kai jie įgalina mus ir padeda pašalinti vidines kliūtis.

      Apibendrinant vadovo ir pardavimo darbuotojo pokalbį, reikia pasakyti, kad atrastas darbuotojo potencialas yra ne faktas, kad darbuotojas atsivėrė ar priėmė grįžtamąjį ryšį. Potencialas yra dar neišnaudota naujo suvokimo ir veiksmų, kurių darbuotojas imsis, galimybė. Pavyzdžiui, galbūt prieš pokalbį su klientu jis užsirašys, jo nuomone, gerą priežastį, kodėl klientas turėtų norėti su juo susitikti. Jei ne šis pokalbis su vadovu, galbūt darbuotojas nebūtų įsigilinęs, kaip geriausiai spręsti tokią problemą. Naują darbuotojo elgesį lydės ir naujos mintys. Pavyzdžiui, jis atsisakys ribojančios nuostatos ir pasitikės savimi, kaip garbingos įmonės atstovas. Šį potencialą darbuotojas pasiekė dėl to, kad pokalbio metu suvokė, jog jo slėptas nepasitikėjimas savimi ir kitos klaidos jam trukdė būti efektyviam.

      Šie mano pateikti pavyzdžiai dar nėra visas koučingo pokalbis, jį sudaro kur kas daugiau technikų ir principų nei vien tik klausimai ir grįžtamasis ryšys. Apie tai kalbėsiu koučingo įgūdžius ir pokalbio valdymą aprašančiuose skyriuose. Šiuos pavyzdžius į pagalbą pasitelkiau, kad atskleisčiau, kas yra mūsų nepanaudotos galimybės, ir ko reikia, kad šį potencialą galėtume atverti.

      Kliūtys

      Savo potencialo nepanaudojame dėl daugelio priežasčių. Esu tikras, kad jums teko girdėti pasiteisinimų, kad negalima padaryti vieno ar kito darbo, nes trūksta resursų, idėjų, įgūdžių, noro, alternatyvų ir pan. Tikriausiai susidūrėte su tokiu atveju, kai grįžęs po mokymų darbuotojas tiesiog numojo ranka ir tepasakė, kad tai, ką jis girdėjo, nėra pritaikoma praktiškai. Nors jūs palaikėte tai pasiteisinimu, tačiau neturėjote laiko aptarti to, ko jis išmoko ir kokiose srityse galėtų tai panaudoti. Neabejoju, kad matydami savo