Управленческие решения. Л. А. Бирман

борьбы с конкурентами; направления в исследованиях внешнего и внутреннего рынка.

      Персонал: расчет потребности в рабочей силе для различных вариантов объема производства; применяемые методы подбора рабочих и инженерных кадров; политика в подборе специалистов, проведение тестов, формы повышения квалификации;

      способы и периодичность изучения степени выполнения норм выработки и их пересмотр; политика компании в переговорах с профсоюзами; анализ причин простоев и прогулов и принятие мер к их сокращению; установление поощрительных доплат и премий за интенсивный труд; выбор форм пенсионного обеспечения; проведение мероприятий по технике безопасности; взаимоотношения компании с общественными организациями, церковью, оказывающими влияние на персонал.

      Перечисление объектов, по которым должны приниматься решения, можно продолжать бесконечно долго, причем они не будут одинаковыми для различных типов организаций. Тем не менее в каждой организации должен обязательно существовать такой перечень: в этом случае появляется возможность закрепления прав, обязанностей, полномочий и ответственности отдельных работников организации за принятие или непринятие решений по отдельным объектам. Степень детализации и количество объектов могут быть различными в зависимости от целей расчленения проблем.

      По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

      Директивные (нормативные) решения требуют обязательного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкретными вариантами решения: например, определение величины учебной группы в зависимости от наличного аудиторного фонда учебного заведения.

      Ориентирующие решения определяют возможную деятельность сотрудников организации в настоящем или будущем, при наступлении определенных обстоятельств.

      Рекомендующие решения обозначают возможные направления деятельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий.

      Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководства компании IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осуществление этой программы в течение трех лет. Оно было ориентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в котором он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществляющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для технически подготовленных работников цеха повысить свою квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков.

      В зависимости