Практика бизнеса. Записки консультанта. И. Г. Альтшулер

перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

      Бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем «юный» бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня: не «как заработать деньги любой ценой?», а «во что инвестировать заработанные средства?», не «как выплатить сотрудникам зарплату?», а «как добиться эффективной, слаженной работы команды?» «Бизнес-подросток» отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом – в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).

      Образ будущего должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса. А вот что говорят по этому поводу сами руководители:

      • «Для меня образ своей фирмы – крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше».

      • «Нынешнее время – хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля».

      Но идеология идеологией, гордость гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия, как «цели», «задачи», «инструменты», и рождаются объемные бумаги, в которых по 20–25 слабо увязанных, а нередко и противоречивых целей. В цели попадают и «поиск персонала», и «создание клиентской базы данных», и «сокращение расходов на электроэнергию». Не спорим: «создание клиентской базы данных» может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например увеличения числа повторных клиентов, анализа вновь возникающих у старых клиентов потребностей.

      Конкретные цели, финансовые и имиджевые (например, «добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20 %», «стать по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе, на данном рынке»), тестируются основной целью: насколько достижение этих конкретных целей будет способствовать движению в сторону образа «светлого будущего»? Кроме того, цели должны быть протестированы на «достижимость»: не бесплодные ли это фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения? Для этого надо сначала определить, где же мы находимся, какое место занимаем на рынке, кто может помешать достижению наших целей.

«И куда теперь плывете? И какой вы торг ведете?»

      Когда вы стратегически определились с тем, какими видами деятельности занимаетесь, неплохо бы составить перечень продуктов и услуг, соответствующих этим видам деятельности. Что можете предложить сегодня? Какую продукцию нужно готовить