Управление продуктом. Российская практика. Юлия Билинкис

угнаться за большим рынком – к детищу Франкенштейна, собранному из кусочков разных пользовательских сценариев для разных сегментов рынка. Однако даже если вы понимаете нежизнеспособность такого подхода, не факт, что это ясно вашему руководителю, который «надел шляпу предпринимателя».

      В корпорациях часто этап анализа рынка, сегментации и выявления потребностей пропускается или выполняется для галочки через заполнение бесполезных шаблонов. Ведь ставка уже сделана, бюджеты защищены, ресурсы выделены, дано обещание выпустить продукт до конца года и получить первую прибыль в краткосрочной перспективе. Начинается этап «пиления фич». Что делать в этой ситуации менеджеру продукта?

ИЗМЕНЕНИЕ ПОДХОДОВ: КАК МЫ ВНЕДРЯЛИ AGILE И SCRUM

      Вернемся к нашему стартапу. Итак, как можно описать «пиление фич»?

      Во-первых, тогда у меня не было ни знаний, ни ресурсов, чтобы проводить качественные исследования рынка. Основное, что приходило в голову, – сравнить продукты конкурентов, почитать о них отзывы в интернете и скопировать то, что казалось удачным решением. Более того, так же казалось и моему руководителю, а значит, соответствовало его ожиданиям от моей работы.

      Во-вторых, мы были под постоянным давлением требований как можно быстрее выпустить готовую версию на рынок и начать продажи. Однако сроки запуска постоянно сдвигались. Как перфекционист, я винила себя в том, что недостаточно хорошо выявляла и описывала требования, ведь они постоянно менялись под натиском новых идей. В течение года мы несколько раз «переобувались» и делали то Service Desk, то систему для поддержки командной работы, то корпоративную электронную почту. Получив выгорание на рабочем месте, я уволилась. Нужно ли говорить, что проект в итоге закрылся примерно через два года после того, как я оттуда ушла.

      Процесс работы в описанной мной компании показан на рис. 1.1.

      Рис. 1.1. Процесс разработки продукта, пример

      В то время многие еще применяли водопадную модель с длинными циклами разработки. Ключевым ограничением была низкая скорость разработки и вывода готового продукта на рынок (time to market). Быстро что-то изменить было не только сложно, но и дорого. Водопадная модель подходит для ситуаций с очень предсказуемыми требованиями или долгосрочными горизонтами планирования, однако для проекта с меняющимися требованиями нужны более гибкие подходы. Надо отдать должное: во всех командах, в которых я работала, мы шли в ногу со временем от водопада навстречу Agile.

      В 2001 году появился «Agile-манифест»[4]. Этот подход базируется на четырех ключевых ценностях, которые помогают компаниям стать гибкими.

      1. Люди и их взаимодействие важнее, чем рабочие процессы и инструменты.

      2. Функционирующий продукт важнее, чем регламенты, написание инструкций, задания.

      3. Сотрудничество с заказчиком важнее, чем просто подписание договора.

      4. Адаптивность

4

agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html.