Управление продуктом. Российская практика. Юлия Билинкис

свой путь к цифровой трансформации.

      Четвертая категория: стартапы.

      Четвертая категория – стартапы. В России венчурный рынок развивается медленно. Основной проблемой является недостаток капитала, доступного для венчурных инвестиций. Российские инвесторы часто предпочитают более консервативные вложения с меньшим уровнем риска.

      Наиболее зрелый продуктовый подход наблюдается в первых двух категориях. Корпорации и крупные высокотехнологичные компании активно инвестируют в развитие своих цифровых экосистем и платформ, создавая благоприятные условия для работы продакт-менеджеров. Эти компании имеют разветвленную корпоративную культуру, развитую систему наставничества, формальные программы обучения и сертификации, что способствует профессиональному росту специалистов.

      Компании из третьей категории только начинают осваивать продуктовый подход, что создает определенные трудности, но и предоставляет уникальные возможности для продакт-менеджеров, способных вести трансформационные проекты.

      Стартапы, несмотря на все сложности и вызовы, являются площадкой для быстрых экспериментов в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности. В стартапах команды обычно компактные, каждый сотрудник выполняет множество различных задач. Это приводит к ситуации, когда функции продакт-менеджера распределяются между другими членами команды: основателями, разработчиками или дизайнерами. Нанимать отдельного продакт-менеджера слишком дорого, особенно на ранних стадиях развития компании. Когда стартап начинает расти, команда расширяется, координация и управление продуктом становятся сложнее, тогда фаундер задумывается о создании продуктовых команд и найме продакт-менеджера. Но это, конечно, не всегда так. Скорее это тенденция, но не правило.

      Есть несколько особенностей в работе менеджеров продуктов, которые я встречаю в российских компаниях.

      Сначала поговорим про широкий и часто нефиксированный спектр задач. Продакт-менеджер отвечает за исследования, планирование, определение приоритетов, управление ресурсами, взаимодействие с командой и др. Это требует объединения навыков из разных областей. Как следствие, происходит слияние продуктового и проектного управления. Чем сложнее бизнес-процессы и процессы согласования в компании, тем больше координационных задач выполняет продакт-менеджер, который берет на себя еще и роль руководителя проектов, и тем меньше времени у него остается на стратегический анализ и исследования. Если вы когда-нибудь видели календарь продакт-менеджеров в таких командах, то он состоит из бесконечных встреч и беготни. Часто на мероприятиях обсуждаются одни и те же вопросы, что приводит к потере времени. Менеджеры часто попадают в эту ловушку, создавая иллюзию активности, но не достигая реальных результатов.

      Я нередко встречала продакт-менеджеров, которые просили в штат еще и руководителей проектов,