Утраченное искусство достижения цели без выгорания. Феликс Рид

единого результата, который можно было бы отследить. И даже если вы пробираетесь через это болото деятельности, чтобы определить работу, которая имеет наибольшее значение – вспомните пример Дэвенпорта о подсчете научных публикаций профессора, – нет простого способа контролировать влияние несвязанных обязательств на способность каждого человека производить продукцию. Возможно, в прошлом году я опубликовал больше научных работ, чем вы, но это могло быть отчасти связано с трудоемким, но важным комитетом, который вы возглавляли. В этом случае действительно ли я более продуктивный сотрудник?

      Подход в стиле Генри Форда, предполагающий совершенствование систем, а не отдельных людей, также с трудом прижился в контексте работы со знаниями. Производственные процессы точно определены. На каждом этапе разработки сборочного конвейера Форд мог точно описать, как на его заводе производились автомобили Model Ts. В секторе знаний, напротив, решения по организации и выполнению работы в значительной степени оставлены на усмотрение отдельных людей. Компании могут стандартизировать программное обеспечение, которое используют их сотрудники, но системы назначения, управления, организации, совместной работы и, в конечном счете, выполнения задач, как правило, остаются на усмотрение каждого человека.

      "Работник, обладающий знаниями, не может находиться под пристальным или детальным наблюдением", – утверждал Питер Друкер в своей влиятельной книге 1967 года "Эффективный

      Исполнительный директор. "Ему можно только помочь. Но он должен направлять себя сам".

      Организации, работающие в сфере знаний, серьезно отнеслись к этой рекомендации. На смену тщательно продуманным системам заводов пришла "личная продуктивность" офисов, в которых люди используют свои собственные, часто нечетко определенные инструменты и хаки, чтобы разобраться в своей работе, при этом никто не знает, как именно другие справляются со своей работой. В такой бессистемной обстановке нет системы, которую можно было бы легко улучшить, нет знаний, эквивалентных десятикратному увеличению производительности труда, которое приписывается сборочному конвейеру. Сам Друкер со временем начал осознавать трудности, связанные с достижением производительности в условиях такой большой автономии. "Думаю, он действительно считал, что совершенствоваться трудно… Мы позволяем заключенным управлять психушкой, позволяем им делать работу так, как они хотят", – сказал мне Том Дэвенпорт, вспоминая беседы с Друкером в 1990-х годах.

      Эти реалии создали настоящую проблему для зарождающегося сектора знаний. Не имея конкретных показателей производительности, которые можно было бы измерить, и четко определенных процессов, которые можно было бы улучшить, компании не знали, как им управлять своими сотрудниками. А поскольку фрилансеры и мелкие предприниматели в этом секторе становились все более распространенными, эти люди, ответственные только за себя, не знали, как им управлять