Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса. Александр Смирнов

управление рисками, проблемами, ожиданиями, изменениями, ресурсами, бюджетом.

      3. Быть «фабрикой проектов»: создать и поддерживать единый ритмичный масштабируемый процесс исполнения проектов.

      4. Достигать заданных руководством Компании параметров утвержденной рентабельности, сроков, удовлетворенности заказчиков, качества продуктов.

      Для достижения поставленных целей РМО использует следующие подходы:

      – нанимает руководителей проектов, квалификация которых позволяет достигать целей проектов и целей Компании;

      – обучает руководителей проектов, помогая им расти профессионально;

      – распределяет проекты между руководителями проектов в соответствии с их компетенциями;

      – дает руководителям проектов инструменты управления проектами – методики, шаблоны, программное обеспечение;

      – внедряет, адаптирует и развивает лучшие практики проектного управления в компании;

      – контролирует исполнение проектов компании;

      – обеспечивает руководство компании своевременными и качественными отчетами о статусе проектов;

      – контролирует уровень компетенций РП, проводит их аттестацию;

      – формирует портфель проектов компании и консультирует руководство по вопросам управления портфелем;

      – развивает горизонтальные коммуникации между проектами, руководителями проектов, проектными командами;

      – продвигает идеи и подходы проектного управления во всех подразделениях компании.

      Определите целевую организационную структуру управления проектами

      Организационная структура компании может выглядеть по-разному. От текущей и будущей (целевой) организационной структуры компании может существенно зависеть план внедрения проектного управления.

      Функциональная организационная структура

      Функциональная организационная структура

      Функциональная организационная структура – это, скорее всего, именно та организационная структура, которую Вы встретите в компании, решившей внедрить с нуля проектное управление. Нет ни руководителей проектов в чистом виде, ни зачатков Проектного офиса. Конечно же, управлять проектами в такой структуре крайне сложно и малоэффективно.

      Если компания ратует за сохранение после внедрения РМО функциональной структуры – это повод задуматься, стоит ли вообще внедрять в компании проектное управление. Скорее всего, это не будет иметь большого смысла.

      Проектная организационная структура

      Проектная организационная структура

      Проектная организационная структура – довольно редкий случай. Это идеальная организационная структура для работы с проектами – руководители проектов имеют в этой структуре максимальную власть и полномочия.

      Однако вряд ли Вам придется внедрять