FÜHREN wie ein Profi. Thomas GAST

Dass die Arbeit durchaus auch Spaß machen kann.

      Die zweite Message geht an euch, ihr Führer: Führt so, wie ihr selbst geführt werden möchtet, vergesst dabei aber nicht, dass es ein höheres Ziel gibt, als alle Mitarbeiter um jeden Preis glücklich zu machen: Den gemeinsamen Erfolg!

      WIE DAS BUCH ENTSTAND.

      Im Februar 2010 erschien mein erstes Buch. Die Legion – Mit dem 2. Rep in den Krisenherden dieser Erde. Es war Sachbuch und Autobiografie in einem. Der Erfolg war mäßig aber dennoch; der Titel bekam exzellente Rezensionen. Ich bewegte mich literarisch damit im unteren Achtel der Rangfolge deutscher Buchautoren, in einer Grauzone zumindest, aus der, herauszukommen, es mehr als nur eine Autobiografie bedurfte. Schreiben jedoch, war meine Leidenschaft. Und die wollte ich stillen, koste es, was es wolle. Den nur mäßigen Erfolg analysierend, dachte ich angestrengt nach, was ich zukünftig besser machen könnte. Meiner Ansicht nach war das Buch mit einem unverzeihbaren Makel behaftet. Der delphische Punkt schien mir die Thematik an sich. Als ich daraufhin den deutschen Buchmarkt etwas genauer sondierte, wurde mir schnell klar, dass die Menschen ungleich mehr Geld für ein Kochbuch mit Sommergerichten aus der Provence oder für einen Ratgeber in Sachen Kindererziehung ausgaben, als für die Autobiografie eines Mannes, der siebzehn Jahre lang in der französischen Fremdenlegion gedient hatte. Doch irgendwann kam die Wende. Die Auflagen meines Buches explodierten, als der bekannte Autor und Sportjournalist Carsten Germann meine Wege kreuzte. In seiner Ausgabe 20/12 wies das FOCUS-Magazin das Buch plötzlich als das Standardwerk über die Fremdenlegion schlechthin aus. Redakteure und Verleger rannten mir die Türe ein. Sie wollten mehr, wollten Blut, Schikane und Leichenberge sehen, sie wollten all das, was sich Klischee und Trivialität nennt. Ein renommierter Münchner Buch Verlag fühlte sich wohl dazu berufen, genau diese Klischees bis zum Abwinken zu bedienen. Er klopfte eines Tages in Form eines Ghostwriters an meiner Türe. Der Verlag war dafür bekannt, jedes Buch, das er herausbrachte, bestmöglich zu vermarkten, wobei stets alle Schienen und Vertriebswege gefahren wurden: TV-Interviews. YouTube. Berichte und Artikel in den größten Tageszeitungen, und so weiter. Man versprach mir für das erste Jahr 250.000 verkaufte Bücher. Wow. Das hatte was. Ich überlegte kurz und gab dem Verlag eine Abfuhr. Warum? Nun, ich war ein Wahrheitsfreak. Lügen zu erzählen, um mich selbst in ein besseres Licht zu rücken oder um mehr Geld zu verdienen, lehnte ich ab. Außerdem war mein Text mir heilig. An dem Tag, an dem ich das Monopol meiner Texte aus der Hand gebe, es einem Ghostwriter überlasse, höre ich auf, Autor und Schriftsteller zu sein. Doch zurück zu Carsten Germann. Der aus unserer Begegnung entstandene Artikel erschien am 17. Juli 2011 in der Welt am Sonntag (gedruckte Auflage: 440.000, Reichweite: 1.200.000 Leser), und bereits in der Woche darauf war meine Mailbox voll mit Anfragen, Vorschlägen und Anregungen. Eine der schrägsten Ideen, so meinte ich zunächst, kam von einem lieben Freund, Direktor eines boomenden Unternehmens. Eine andere von dem Schulungsleiter eines bedeutenden Schweizer Automobilkonzerns. Beide baten mich um Gehör für eine Sache, die ihnen sehr am Herzen lag. Sie wollten, dass ich ihrer jeweiligen Führergilde, die – so las ich zwischen den Zeilen – gefrustet und teilweise ratlos war, den Schlüssel zu einem optimierten, erfolgreichen Führungsstil frei Haus lieferte.

       Wie führt man?

       Wie motiviert man?

       Was muss ich tun, damit mein persönlicher Führungsstil sich nachhaltig positiv auf die Motivation der Mitarbeiter (Arbeitnehmer); die Effizienz eines jeden von Ihnen und somit auf (gutes Management in den oberen Etagen vorausgesetzt) die Harmonie, die Produktivität und das Image des Unternehmens auswirkt, Langzeitwirkung erwünscht?

      Die Fragen, die an mich herangetragen wurden, waren teilweise sehr detailliert, was mich sehr wunderte. Hier sind sie.

       Wie wird in der Fremdenlegion geführt?

       Wie erlebt man in Krisensituationen das Thema Führung?

       Wie ist die Fremdenlegion organisiert?

       Was haben Sie dort erlebt?

      Ersetzen wir die oben genannten Stichpunkte, damit sie auch im Zivilbereich Anwendung finden, dann kämen wir zu folgendem Ergebnis.

       Welchen (persönlichen / firmeneigenen) Führungsstil wähle ich?

       Wie führe ich unter Stress, unter Druck, im Chaos?

       Wie strukturiere ich meine Abteilung und was sind meine Erfahrungen?

       Welche Rückmeldungen, welche Erfahrungsberichte sind von Interesse?

      Doch Stopp! Ich denke, ich bin dem Leser zunächst die Erklärung schuldig, warum, aus welchem Grund und mit welcher fundierten Berechtigung ausgerechnet die Fremdenlegion hier als eine Art Vorbild, als Modell genommen werden kann und wie ich persönlich in das Konzept passe. Dazu hole ich etwas aus. Die Fremdenlegion ist eine Einheit (Unternehmen / Firma / Konzern) die nur aus Freiwilligen besteht. Diese Freiwilligen gehören unterschiedlichen Rassen und Religionen an. Sie kommen aus 135 verschiedenen Ländern (Sprach- bzw. Verständigungsschwierigkeiten). Sie vertreten alle Altersgruppen (von 17 bis ins Rentenalter) sowie auch alle sozialen Schichten. Unter ihnen finden sich: der Ingenieur aus Reykjavik; der Hooligan aus Manchester; der Prinz aus Georgien; der Guru aus dem Nepal; der Pfarrer aus der französischen Provinz; der Loser; der Gewinner; der Jäger und der Gejagte. Sie können sich vorstellen, dass man hier, um alles unter einen Hut zu bekommen, starke Führer braucht. Und diese Führer müssen wiederum von Menschen geführt werden, die mit einer ´weltweiten Führungsethik` bestens vertraut sind. Hier genügt kein Diplom, kein Coaching, keine Binsenweisheit. Ein vorbildliches, kompetentes und starkes Leadership ist gefragt, sonst könnte man nie Herr, aller aus der Vielfalt, der Verschiedenartigkeit und der Herkunft der Mitarbeiter resultierenden Probleme werden. Ich übertreibe sicher nicht, wenn ich frech behaupte, dass das, was man ´Globalisierung` nennt, bei der Legion zu einem Zeitpunkt schon Thema war, als man in den meisten europäischen Betrieben noch gar nicht wusste, was das Wort überhaupt bedeutete. Herrje, sprach ich weiter oben im Text etwa von Problemen? Nun, es gibt keins! Die Legion hat Erfolg. Sie ist das schlagkräftigste Armeekorps (Konzern / Firma / Unternehmen) der Welt. Sie ist ebenso einzigartig wie selbstbewusst und effizient (Image / Umsatz / Gewinn). Sie ist Vorreiter und nachzuahmendes Beispiel in Sachen Integration, (gelungenes, multikulturelles Personalmanagement unter Ausnutzung der breit gefächerten Fähigkeiten jedes Einzelnen). Es gibt inzwischen ein gutes Dutzend anderer Armeen (Firmen / Unternehmen / Konzerne), die sich nach dem ´Modell Fremdenlegion` orientieren. Über das Warum brauchen wir uns nicht mehr den Kopf zu zerbrechen: Die Führergilde der Legion macht das Unmögliche möglich! Der Laden Legion läuft, und zwar von einem Erfolg zum nächsten. Wie eine gut geölte Maschine. Er läuft ´bunt` und rund.

       Und ich bei all dem?

      Ich gehörte zu dieser Führergilde der Fremdenlegion. Von Dezember 1989 bis 1991 war ich Gruppenführer (umgemünzt: Abteilungsleiter); dann bis 1995 stellvertretender Zugführer (mil.) und von 1995 bis 1997 Zugführer (umgemünzt: Vollzeitmanager mit 45 Arbeitnehmern). 1997 gelang mir der große Sprung. Ich wurde in den Stab versetzt, in dem sich mein Büro in derselben Etage, nur drei Türen weiter entfernt, von dem des Regimentskommandeurs (Generaldirektor / Vorstandsvorsitzender) befand. Meine Aufgabe war es fortan, Ausbilder auszubilden.

       Ausbilder auszubilden!

       Merken Sie was?

       Ich bildete keine Legionäre (Arbeiter oder Angestellte) mehr aus, sondern deren Ausbilder: die Chefs! Ich war plötzlich ein praxisnaher Chefausbilder!

      Unter anderen war ich der Verantwortliche für den gesamten Bereich Simulation, Munition, Schießbahnen, Schieß- und Waffenausbildung, und das für ein Regiment (Konzern / Firma / Unternehmen) von über 1200 Mann. Im Jahr 2008, jetzt bereits im zivilen Bereich, vertraute man mir das Management von 145 Zivilisten an. Wieder etwas später: dasselbe. Nur in Israel dieses Mal. Bei beiden letzteren Aufgaben profitierte ich direkt