Dilema de los innovadores (Nueva edición). Clayton M. Christensen

en su conjunto, estos capítulos presentan un encuadre teóricamente sólido, ampliamente válido y gerencialmente práctico para comprender las tecnologías de punta y cómo ellas han logrado precipitar el descenso desde su condición de líderes de algunas de las compañías mejor gerenciadas de la historia.

      Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical

      Los colegas que leyeron mis documentos académicos en los que se daba cuenta de los hallazgos recopilados en los capítulos 1 a 4 resultaron sorprendidos por su tinte de fatalismo. Si las buenas prácticas de management conducen al fracaso de las empresas exitosas cuando se ven enfrentadas a cambios tecnológicos abruptos, entonces las respuestas habituales a los problemas comunes –planificar mejor, trabajar más duramente, hacerse más permeable a los comentarios de los clientes y adoptar para las decisiones una perspectiva de largo plazo– deberían todas ellas contribuir a exacerbar el problema. La ejecución atinada, la respuesta rápida a los mensajes del mercado, el management de calidad total y la reingeniería de procesos resultan igualmente ineficaces. No me sorprendería que semejante panorama pueda producirle suma inquietud a la gente que capacita a los futuros managers.

      Los capítulos 5 a 10, sin embargo, sugieren que aunque la solución para las tecnologías de punta no puede ser encontrada en el juego de herramientas utilizadas habitualmente para lograr un buen management, existen maneras sensatas de manejarse de modo efectivo frente a este desafío. Cada empresa de cualquier sector opera bajo ciertas fuerzas –o leyes de naturaleza organizativa – que actúan poderosamente para definir qué puede y qué no puede hacer la compañía. Los managers enfrentados a las tecnologías de punta harán fracasar a sus firmas sólo cuando permitan que estas fuerzas los dobleguen.

      Para expresarlo mediante una analogía, observemos que los antiguos que trataban de volar atándose a los brazos alas cubiertas de plumas y agitándolas con todas sus fuerzas cuando se arrojaban desde lugares altos, invariablemente fallaban. A pesar de toda su ilusión y lo duro de sus esfuerzos, se hallaban luchando contra varias fuerzas muy poderosas de la naturaleza. Ninguno podía ser lo suficientemente fuerte como para imponerse en esa lucha. El vuelo sólo se hizo finalmente posible cuando los hombres llegaron a comprender con precisión las leyes naturales y los principios que definían cómo funcionaba el mundo: la ley de gravedad, el principio de Bernoulli y los conceptos de ascensión, aerodinamia y resistencia. Cuando la gente que diseñaba sistemas voladores reconoció la vigencia de estas leyes y principios y los utilizó en su propio beneficio, en lugar de luchar contra ellos, pudo ser finalmente capaz de volar a alturas y distancias que anteriormente resultaban inimaginables.

      El objetivo de los capítulos 5 a 9 es proponer la existencia de cuatro leyes o principios de la tecnología de punta. Como en el caso de los vuelos tripulados, estas leyes son tan poderosas, que los managers que hagan caso omiso de ellas o que directamente opten por oponérseles, no tienen casi probabilidades de pilotear sus empresas en medio de una tormenta de tecnología de punta. Estos capítulos muestran, sin embargo, que si los managers pudieran comprender y dominar adecuadamente estas fuerzas, en lugar de ponerse a luchar contra ellas, podrían de hecho lograr éxitos espectaculares cada vez que se vean confrontados con cambios tecnológicos de punta. Los siguientes párrafos resumen estos principios y qué pueden hacer los directivos para utilizarlos o adecuarse a ellos.

      Principio #1: las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos

La historia de la industria de las unidades de disco muestra que las firmas ya establecidas se mantuvieron al tope de su sector cambio tras cambio de las tecnologías sostenidas (tecnologías que sus clientes necesitaban), pero sistemáticamente experimentaron grandes tropiezos cuando debieron enfrentarse con tecnologías de punta de carácter más sencillo. Esta evidencia apoya la teoría de la dependencia de los recursos.7 El Capítulo 5 resume esa teoría: aunque los managers puedan suponer que controlan el flujo de recursos en sus empresas, a la postre son en realidad los clientes y los inversores los que disponen en la práctica cuánto va a ser el monto de dinero que será erogado, porque las compañías con patrones de inversión que no satisfagan a sus clientes e inversores no logran sobrevivir. Las de mejor desempeño, de hecho, son aquellas más eficientes en este rubro, es decir, que cuentan con sistemas bien desarrollados para poder desechar las ideas que sus clientes no acepten. Como resultado, estas empresas encuentran que les resulta muy difícil invertir los recursos adecuados en tecnologías de punta –o sea, en oportunidades menos rentables que, para colmo, sus clientes principales no desean– hasta que estos últimos comiencen a requerirlas. Y para entonces ya resulta demasiado tarde.

      El Capítulo 5 sugiere una manera para que los managers, cuando deban aplicar sus esfuerzos a confrontarse con alguna tecnología de punta, se alineen con esta ley y la utilicen. Con pocas excepciones, las únicas instancias en las cuales las firmas dominantes han establecido exitosamente una posición adecuada respecto del surgimiento de una tecnología de punta fueron aquellas cuyos directivos establecieron una organización autónoma encargada de crear un negocio nuevo e independiente en torno de la tecnología de punta emergente. Tales organizaciones, liberadas del poder de los clientes de la compañía principal, se dedicaban a un conjunto distinto de usuarios: aquellos que deseaban los productos que generaba la tecnología de punta. En otras palabras, las compañías pueden tener éxito con las tecnologías de punta cuando sus managers alineen sus organizaciones con las fuerzas de la dependencia de recursos, en lugar de tratar de ignorarlas o combatirlas.

      La consecuencia de este principio para los gerentes es que, cuando se deban enfrentar con una tecnología de punta que les resulte amenazadora, no se puede esperar que la gente y los procesos de una organización dominante permitan asignar libremente los críticos recursos humanos y financieros necesarios para forjarse una posición de privilegio en el pequeño mercado emergente. Es muy difícil que una empresa cuya estructura de costes se halla diseñada para competir en mercados de alta exigencia, pueda asimismo ser rentable en los de baja exigencia. La única forma viable de que disponen las firmas ya establecidas para manejarse con este principio consiste en crear una organización independiente, con una estructura de costes confeccionada con el fin de lograr rentabilidad en presencia de las características de márgenes bajos, propias de las tecnologías de punta.

      Principio #2: los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las empresas grandes

      Las tecnologías de punta típicamente permiten la aparición de nuevos mercados. Existen evidencias significativas que muestran que las empresas que logran ingresar a estos mercados emergentes con la suficiente anticipación obtienen ventajas significativas sobre las que lo hacen después. Y sin embargo, cuando estas compañías logran volverse más grandes, se les hace progresivamente más difícil ingresar a los pequeños mercados aún más nuevos que vayan surgiendo, y que están destinados a convertirse en grandes en el futuro.

      Para lograr mantener los precios de sus acciones en un nivel conveniente y crear oportunidades internas para que sus empleados extiendan el alcance de sus responsabilidades, las compañías exitosas deben seguir creciendo. Pero mientras que una compañía de u$s 40 millones necesita obtener solamente u$s 8 millones de ingreso para crecer un 20% durante el año siguiente, una compañía de u$s.4.000 millones necesita recaudar u$s 800 millones en concepto de nuevas ventas. Ningún mercado nuevo es tan grande. En consecuencia, cuanto mayor y más exitosa se hace una organización, más débil se hace la argumentación de que los mercados emergentes pueden convertirse en motores útiles para impulsar su crecimiento.

      Muchas empresas grandes adoptan la estrategia de esperar hasta que los mercados nuevos se hagan “lo suficientemente grandes como para resultar interesantes”. Pero la evidencia presentada en el Capítulo 6 mostrará por qué razones esta no resulta a menudo una estrategia útil.

      Aquellas firmas grandes ya establecidas que han logrado tener éxito en alcanzar una posición importante en los nuevos mercados creados por las tecnologías de punta, lo han conseguido asignando la responsabilidad de comercializar los nuevos productos a otra organización cuyo tamaño concuerde