Führung, Steuerung und Aufsicht von öffentlichen Unternehmen. Roland Muller

       9.4.4 Strafrechtliche Verantwortlichkeit

       9.4.5 Besondere Haftungssituation bei öffentlichen Unternehmen

       9.4.6 Administrative Verantwortlichkeit

       9.4.7 Versicherungen für Organe von öffentlichrechtlichen Unternehmen

       9.5 Grundlagen für die Honorierung der Mitglieder der Strategischen Führungsebene

       9.5.1 Einführung und Problematik

       9.5.2 3-Stufen-Modell

       9.5.3 Beurteilung der aktuellen Situation in öffentlichen Unternehmen

       9.5.4 Entschädigung für Vertreter von Amtes wegen

       9.5.5 Entschädigungsreglement

      10 Strategische Führungsebene: Arbeit und Instrumente

       10.1 Einleitung

       10.2 Instrumente für die Aufsicht in der SFE

       10.2.1 Grundlagen

       10.2.2 Sechs Schlüsselgrössen für gesunde öffentliche Unternehmen

       10.2.3 Balanced Scorecard in öffentlichen Unternehmen

       10.3 Unternehmensstrategie in öffentlichen Unternehmen

       10.4 Risk Management

       10.4.1 Einführung

       10.4.2 Gesetzliche Grundlagen des Risk Managements

       10.4.3 Begriffe und Entwicklung des Risk Managements

       10.4.4 Notwendigkeit und Bedeutung des Risk Managements

       10.4.5 Organisation und Umsetzung des Risk Managements

       10.4.6 Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung

       10.5 Grundsätze des öffentlichen Beschaffungswesens

       10.5.1 Begriffsklärung und Bedeutung

       10.5.2 Rechtliche Grundlagen des Submissionsrechts

       10.5.3 Anwendungsbereich / Geltungsbereich des Submissionsrechts

       10.5.4 Ablauf Vergabeverfahren

       10.5.5 Rechtsschutz

       10.5.6 Zusammenfassung und Empfehlung

       10.6 Compliance als strategische Führungsaufgabe

       10.6.1 Einführung

       10.6.2 Guidelines zum Compliance Management System

       10.7 Rechtsvertretung in der SFE

       10.7.1 Thematik

       10.7.2 Beizug von Rechtsvertretern

       10.7.3 Teilnahme von Rechtsvertretern an Sitzungen der SFE

       10.7.4 Ergebnis

       10.8 Protokollführung in der SFE

       10.8.1 Urkundeneigenschaft des Protokolls

       10.8.2 Formelle Gestaltung des Protokolls

       10.8.3 Sprache und Inhalt des Protokolls

       10.8.4 Geheimhaltung und Einsichtsrecht

       10.8.5 Verteilung und Aufbewahrung

       10.8.6 Anforderungen an den Protokollführer

       10.8.7 Materielle Anforderungen an Protokolle

       10.9 Mandatsbestätigung

       10.10 Unternehmenskommunikation

       10.10.1 Kommunikationsbeauftragter

       10.10.2 Spielregeln für die reguläre Kommunikation

       10.10.3 Kommunikation in der Krise

       10.10.4 Empfehlungen zur Unternehmenskommunikation

       10.10.5 Spielregeln in der SFE

       10.10.6 Stichentscheid des Präsidenten der SFE

       10.11 Verhältnis zur Operativen Führung

       10.11.1 Klare Unabhängigkeiten

       10.11.2 Führungsprozess

       10.12 Herausforderungen für Mitglieder der Strategischen Führungsebene in öffentlichen Unternehmen

       10.13 Checklisten

      11 Muster und Beispiele

       11.1 Eignerstrategie der Kantonalen Kommunikations AG

       11.2 Entschädigungsreglement (SFE)

       11.3 Muster einer ausführlichen Ausstandsklausel

       11.4 Mandatsbestätigung

       11.5 Checkliste zur Vorprüfung der Übernahme eines SFE-Mandats in einem öffentlichen Unternehmen

       11.6 PCG-Richtlinien der Stadt Gossau

      Anhang

       Abbildungsverzeichnis

       Tabellenverzeichnis

       Literatur- und Quellenverzeichnis

      Abkürzungsverzeichnis

      Die Autoren

      1 Einleitung

1.1 Problemstellung

      Die Diskussionen um die Public Corporate Governance, die Führung, Steuerung und Aufsicht öffentlicher Unternehmen, haben Mitte der 1990er Jahre begonnen. Die IFAC (The International Federation of Accountants) legte 2001 Richtlinien für die Steuerung von öffentlichen Unternehmen vor (IFAC 2001). Auf der Basis der darauf folgenden Diskussionen verfasste die OECD 2006 Guidelines zur Corporate Governance von Unternehmen in Staatsbesitz (OECD 2006). Der Bundesrat legte in seinem Bericht 2006 dar, mit welchen Leitsätzen Unternehmen im Besitz des Bundes zu steuern sind (Schweiz. Bundesrat 2006). Deutschland und Liechtenstein beschritten einen anderen Weg, indem für die Thematik der Public Corporate Governance Codices erarbeitet und in Kraft gesetzt wurden. 2011 hat die EU zur Führung und Steuerung von öffentlichen Unternehmen 19 Empfehlungen definiert. Ein wichtiges Augenmerk wird dabei auf die Themen Transparenz (Empfehlung 3), Autonomie (Empfehlung 1), Steuerungsmodelle unter Einbezug der betroffenen Einheiten (Empfehlung 9) oder auch Verbesserung der Koordination (Empfehlung 18) gelegt (COST 2011). Im Jahr 2015 hat die OECD die Erfahrungen aus 10 Jahren Einsatz der Guidelines zum Anlass genommen, sie einer kritischen Analyse zu unterziehen. Im Herbst 2015 sind sie publiziert worden (OECD 2015) und stellen weiterhin Empfehlungen dar.

      Kantone haben Anfang 2000 begonnen, die Thematik der Steuerung von öffentlichen Unternehmen anzugehen und mit Gesetzen und Weisungen zu regeln. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass alle Kantone zusammen rund 1000 Beteiligungen an 600 Unternehmen halten, welche gesamthaft einen Buchwert von über CHF 7 Mrd. darstellen (Meister 2009). Bis Ende 2015 haben praktisch alle Kantone mittels Gesetz, Verordnung oder Richtlinien geregelt, wie mit den öffentlichen Unternehmen zu verfahren ist, oder haben Projekte dazu gestartet.

      In der Praxis bereitet die Umsetzung der Leitsätze des Bundesrates aus seinem Bericht 2006 jedoch einige Mühe (Schweiz. Bundesrat 2006), wie auch der Bericht aus dem Jahr 2009 zeigt (Schweiz. Bundesrat 2009). Die Problemstellung findet ihre Ursache darin, dass der moderne Staat auf Bundes-, Kantons- oder Gemeindeebene immer weniger alle Aufgaben selbst erfüllt und lediglich dafür sorgt, dass die Realisierung geschieht. Basierend auf diesem