Gestión de la productividad y el desempeño. Juan Andrés Pucheu

la revisión de la información sobre las acciones y sus resultados, intercambiando prácticas y experiencias.

      El desarrollo de la competencia individual y colectiva es tanto un proceso activo como una planificación estratégica, ya que en la priorización de su desarrollo se debe buscar el mayor impacto final, diferenciando e innovando de acuerdo con los objetivos organizacionales.

      4. El desarrollo de competencias es un proceso de profesionalización, en el que cada sujeto se desarrolla a sí mismo y en que el rol de apoyo está limitado a facilitación, ya que no es posible obligar a una persona a modificar sus creencias e identidades.

      Desde este punto de vista la evaluación implica fundamentalmente conceptualizar la actividad, activando los recursos disponibles para superar dificultades y construir conocimiento.

5. Desde el punto de vista de los programas y actividades de capacitación y desarrollo, el enfoque construccionista asume que cada actividad es una experiencia y que debe ser diseñada e implementada desde la identidad de los participantes, fortaleciendo su autoestima y sentido de responsabilidad. Para esto sería clave que la evaluación del aprendizaje no solo implique una reflexión sobre los resultados de acciones o incluso los supuestos a la base de estas acciones, que Le Boterf distingue como aprendizajes de circuito simple o doble circuito, sino que llegue a ser una reflexión sobre el proceso y contexto completo, incluyendo las condiciones del aprendizaje, los supuestos, valores o criterios que determinan la acción y, por supuesto, la implementación de las acciones, lo que Le Boterf denomina un circuito de aprender a aprender. Esta necesidad de reflexión determina la necesidad de que los procesos evaluativos sean tanto colectivos como colaborativos, estableciendo un esquema de trabajo horizontal que reafirme la responsabilidad de todos los sujetos.¹⁰⁶

      2.3. Síntesis

      › Los procesos pueden agruparse según el grado de flexibilidad que se requiere para que sean efectivos. Diferenciándose procesos que deben tender a eliminar variabilidad, procesos flexibles y procesos en los que es necesario generar actividades.

      › La idea de calidad toma distintas formas según el tipo de proceso, pudiendo ser, respectivamente, la eliminación de la variabilidad; el ajuste a los requerimientos contextuales o el grado de innovación o efectividad logrado en la solución de un problema.

      › Desde el punto de vista de la gestión del desempeño humano, la estrategia de mejora de los procesos estables es la generación de lenguaje, denominando cada actividad hasta lograr la capacidad de controlar su implementación y las causas de desviación. Esto corresponde a modelos de competencias funcionales. En la práctica, esto pude ser complementado con mecanización y automatización.

      › En los procesos naturalmente variables, que se asocian a funciones de coordinación y servicio, como cuidar o enseñar, la estrategia de mejora es el desarrollo de las competencias conductuales de los responsables.

      › En los procesos adhocráticos se busca generar capacidades de aprendizaje y coordinación entre sujetos, esto implica fortalecer los vínculos de confianza, generando información y facilitando el logro de representaciones operacionales comunes, que permitan organizar la actividad inmediata y el mismo proceso de aprendizaje. Esto corresponde a lo propuesto por los modelos construccionistas de gestión de competencias

      Anexo

      Niveles de análisis en la estructura organizacional

      El diseño de los procesos debe considerar su integración en la estructura de la organización. Por este motivo, en este anexo revisaremos las ideas fundamentales en el diseño estructural. Lo primero es que, al diseñar o analizar la estructura organizacional, se deben considerar tres niveles: a) la representación; b) la coordinación de procesos; y c) los roles que deben ser asumidos como parte de la identidad al implementar los procesos.

      a) Representación

      El primer nivel de análisis y diseño se refiere a la forma en que las personas se representan la organización y sus unidades, diferenciando los momentos y espacios en que deben actuar de acorde a sus reglas de funcionamiento. Recordemos que las organizaciones existen como espacios virtuales, que pueden compartir espacios físicos, como ocurre con frecuencia en empresas familiares; instituciones públicas en las que coexisten partidos políticos, organizaciones gremiales o instituciones científicas; o empresas en las que los roles formales interactúan con redes profesionales y otras organizaciones. Por tanto, un primer objetivo del diseño estructural es orientar a las personas respecto a su ubicación en la organización, estableciendo las relaciones claves en términos de servicio, jerarquía y funciones.

      La evolución de la representación implica cambios en la pregnancia de los límites, la orientación principal de las relaciones, los niveles de estabilidad de las agrupaciones y la cantidad de ámbitos de acción que son reconocidos a medida que la organización madura y se complejiza.

      En un primer momento, las organizaciones pueden aparecer como indiferenciadas o confundirse con otras organizaciones, como puede ser el caso de un predio o emprendimiento administrado familiarmente, en el que el trabajo en la empresa se integra como parte de los roles y actividades familiares. Normalmente, en la medida que ingresan personas ajenas a la familia, será necesario diferenciar la empresa, estableciendo jerarquías y funciones. Tradicionalmente, en la medida que estas empresas se dedican a actividades agrícolas, comerciales o de manufactura artesanal o semi industrializada, la complejidad de los procesos es manejable a través de supervisión y la representación se hace a través de organigramas y descripciones de cargo. En mercados estables es posible que este esquema se mantenga a medida que la empresa crezca, diferenciándose funciones, cada una de las cuales con su propia jerarquía interna. Si se debe manejar diferenciación geográfica o de unidades estratégicas de negocio (UEN), pueden generarse unidades que dan servicios a cada UEN de manera centralizada, lo que se conoce como estructura matricial.

      Las estructuras funcionales y matriciales suelen coordinarse a través de acuerdos a nivel de los ejecutivos o, en los casos en que la variabilidad aumenta, a través de comités y comisiones. Esto agrega la existencia de unidades de temporalidad acotada en la estructura, que tienden a ir aumentando a medida que la organización crece y se complejiza, obligando a la integración de representaciones que orienten la cadena de valor, indicando qué unidades son proveedores internos y cuáles son los clientes internos cuyo funcionamiento es crítico para el éxito de las estrategias. Estas unidades serán consideradas factores críticos de éxito¹⁰⁷.

      En organizaciones que funcionan como conglomerados o canales de distribución masiva, integrando diversas marcas o cadenas de venta, como ocurre en la industria financiera, Retail y otras industrias, es probable que la combinación de organigramas y cadenas cliente-servidor sea insuficiente, siendo necesario instalar sistemas de control de gestión complejos, en los que cada unidad y colaborador pueda orientar su acción en relación a clientes, jefaturas, proveedores, colaboradores, asociados, contrapartes reguladoras y demás vínculos y ámbitos de acción. En cualquier caso, es recomendable considerar los siguientes puntos en el diseño de cualquier nivel de complejidad en la representación:

      • La cantidad de subalternos directos de cualquier supervisor debe permitir una orientación efectiva, lo que a su vez depende del grado de complejidad en los procesos y la heterogeneidad de las funciones y desafíos. Así, un supervisor de obreros que realizan funciones semejantes en una línea de montaje puede controlar a un número importante, pero el supervisor de un equipo de ventas no debiera tener más de 12 a 20 colaboradores, integrando nuevos subalternos en un número que no sea mayor a 1 o 2 cada dos meses. En el caso de un equipo interdisciplinario de profesionales, el número ideal nunca sobrepasa los 8 miembros y el líder debe dedicar tiempo a renegociar roles y criterios cada vez que se produce un cambio en la composición.

      • En los organigramas que representan empresas, es importante que las dependencias directas de la gerencia general sean las unidades factores críticos de éxito (FCE) y las gerencias