На стороне клиента. Константин Харский

p>

      Моралистам лучше не читать. Если книга может

      оскорбить вас инакомыслием – выберите другую.

      Книга содержит спойлеры и фрагменты романа

      «Большая перемена»: рекомендую сначала прочитать ту книгу.

      Адресат книги

      Друзья, давайте начнём с того, что я выскажусь, для кого писал книгу. Вы будете смеяться, но эта книга написана для специалистов, которых нет в большинстве компаний. Но если вы хотите создать клиентоориентированный бизнес, вам придётся создать у себя в компании должность директора по клиентингу, или, как принято говорить в западной бизнес-практике, Chief Customers Officer.

      Сейчас скажу кратко. Chief Customers Officer представляет интересы клиента, находясь в высшем управлении компании или подчиняясь генеральному директору напрямую. ССО выполняет одну функцию – представляет в управлении компании интересы клиентов и тем самым вынуждает её встать на сторону клиента и становиться чуть более клиентоориентированной.

      Принуждать компанию быть клиентоориентированной – сложная задача. Наёмный сотрудник на этой должности трудится год и потом или сгорает, или встаёт на сторону коллектива. Через год ССО надо менять. Это так называемая «расстрельная» должность. Между коллективом и Chief Customers Officer всегда конфликт, противостояние. По меньшей мере, пока компания не пропитается духом сервиса и не встанет на сторону клиента вся, целиком.

      Вот для этого специалиста и написана книга «На стороне клиента». Сейчас в вашей компании если кто и играет роль Chief Customers Officer, то это генеральный директор, владелец, её первое лицо. Или ССО нет вовсе. Тогда никто в вашей компании не отстаивает интересы клиента на систематической основе. Вы скажете: у нас есть аккаунт-менеджеры и даже сервис-дизайнеры, они постоянно отстаивают интересы клиента. Не буду отрицать, не зная вашей конкретной ситуации. Задам два вопроса, а вы уже сами решите. За что эти сотрудники получают зарплату? За отстаивание интересов или за объём продаж и принятые вами проекты? Это тонкая грань.

      Есть должности (люди), которые вроде бы пекутся об интересах клиента. Об интересах своего клиента. Они идут на склад и обеспечивают первоочередную отгрузку, потом идут в бухгалтерию и обеспечивают первоочередную оплату. Это хорошо. Наверное.

      Chief Customers Officer – это стратегия, а не тактика. Chief Customers Officer – это человек, у которого одна задача: все сотрудники компании должны знать и принимать во внимание мнение клиента. Соответственно, Chief Customers Officer должен узнать позицию клиента и привнести её в компанию.

      Возможно, вы идёте к решению, что обеспечивать представительство интересов клиента должен специально обученный человек. Но тут вы узнаёте, что специально обученных людей нет. Их никто не учит, а те немногие, что есть на рынке, – самоучки. Эта книга для них.

      Когда в тексте я обращаюсь к читателю, то предполагаю, что говорю напрямую с владельцем бизнеса, с генеральным директором, с топом, с Chief Customers Officer (там, где эта должность уже есть).

      Эта книга написана для того, чтобы Chief Customers Officers стали обычным явлением в нашем бизнесе.

      Концепция «На стороне клиента»

      Много лет я занимаюсь консалтингом в области сервиса. Десятки проектов шлифовали мой подход, но что-то не давало мне уверенности в том, что ещё одна книга про клиентоориентированность кому-то нужна. Книг много. По большей части уже написанные и изданные книги очень хорошие и полезные. Некоторых авторов я знаю лично и ценю их дружбу.

      И тут в связи с коронавирусом у меня возникла пауза в проектах, и появилось время поразмышлять о сервисе в целом. Я подумал: если хороший сервис – это благо, то почему не все компании стремятся его развивать? Если бизнес заморочен на прибыли (так говорят) и сервис повышает прибыльность компании, то почему не все компании стремятся развивать свой бизнес?

      Я пришёл к неутешительному, на первый взгляд, ответу. Но именно отталкиваясь от этого неутешительного ответа, я решил написать свою очередную книгу. Неутешительный ответ звучит так: сервис сам по себе не даёт прироста прибыли. И даже больше. Сервисной модели бизнеса не существует!

      Есть модель бизнеса, основанная на цене. Это очень понятная, простая и распространённая модель. Она сделала богатыми тысячи или миллионы предпринимателей. Её суть проста: продавай дешевле, чем конкурент. Как это сделать? Хороший вопрос. И ответов на него много. Тут и лоббирование при закупках, и сокращение издержек, и внедрение самообслуживания. Сотни и сотни идей, как снизить цену.

      Есть модель бизнеса, основанная на местоположении. Вам повезло, если ваш отель – на центральной площади города или возле международного аэропорта. Есть модель бизнеса, основанная на уникальности продукта. Есть модель бизнеса, основанная на доступе к административному ресурсу. Много есть разных бизнес-моделей в наших палестинах. Но нет среди них бизнес-модели, основанной на сервисе!

      «Как так?» – скажете вы. И будете правы. Точно так же удивился я сам. Перепроверил. Точно. Невозможно построить бизнес, основываясь исключительно