Business-Analyse. Axel-Bruno Naumann

dass die Lösung auf einer vorgegebenen technologischen oder IT-Plattform zu entwickeln ist. Eine typische geschäftliche Restriktion erzwingt, dass gesetzliche Bestimmungen einzuhalten sind.

      Anforderungspriorisierung

      Selbst bei einer vergleichsweise groben Ermittlung der Anforderungen treten in der Regel mehrere Anforderungen zutage. Grundsätzlich besteht natürlich die Möglichkeit, mit allen erhobenen Anforderungen in die weitere Analyse einzusteigen. Manchmal ist es aber besser, erst zu klären, ob alle den gleichen Stellenwert haben oder einige Anforderungen erst einmal zurückgestellt werden.

      Agile Vorgehensmodelle setzen per se darauf, nicht gleich alle Anforderungen umzusetzen, sondern schrittweise Teilergebnisse zu produzieren. Dazu werden Anforderungen immer wieder priorisiert, um die wichtigsten und dringlichsten Anforderungen zeitnah zu analysieren und umzusetzen. Zentrales Kriterium der Priorisierung ist in aller Regel der Wert beziehungsweise der Mehrwert für den Kunden. Auch bei klassischen, stufenweisen Vorgehensmodellen fordert das Grundprinzip des rationalen Entscheidens, auf die Anforderungen zu fokussieren, die eine höhere Priorität besitzen als andere.

      Unabhängig vom Vorgehensmodell übersteigen normalerweise die Wünsche und Bedürfnisse der Anforderungssteller die vorhandenen Kapazitäten für deren Umsetzung. Daher ist es sinnvoll, „die Spreu vom Weizen zu trennen“ und sich besonders um die Anforderungen zu kümmern, deren Umsetzung am wahrscheinlichsten und sinnvollsten ist, bevor die Anforderungen weiter detailliert und dokumentiert werden. Dazu legen Business-Analysten zusammen mit den Stakeholdern Priorisierungskriterien fest. Zur Priorisierung der Anforderungen können eine oder mehrere Techniken eingesetzt werden (Kapitel 2.4). Ergebnis der Anforderungspriorisierung ist ein klareres Bild, welche Anforderungen zu diesem Zeitpunkt zurückgestellt werden können und welche weiteranalysiert werden sollen.

      Strukturierung, Spezifizierung, Modellierung

      Business-Analysten stehen verschiedene Techniken zur Dokumentation von Anforderungen zur Verfügung. Grundsätzlich kann unterschieden werden zwischen textlicher Dokumentation von Anforderungen (Spezifizierung) und der Dokumentation von Anforderungen mittels Grafiken beziehungsweise Modellen (Modellierung).

      Strukturierung ist die Wahl des passenden Werkzeugs oder eines sinnvollen Mix von Dokumentationstechniken und die Zusammenstellung der „richtigen“ Anforderungen für die Spezifizierung und Modellierung.

      Während in der Praxis häufig Anforderungen freihändig in Textform dokumentiert werden, werden in Kapitel 2.6 die Vorteile einer systematischen textlichen Form aufgezeigt. Im darauffolgenden Kapitel 2.7 werden dann standardisierte Modellierungstechniken erläutert, die sich für die Dokumentation von Anforderungen besonders eignen.

      Verifizierung, Validierung

      Grundsätzlich sollten erhobene und dokumentierte Anforderungen geprüft werden. Fehler im Anforderungsdokument können sich ansonsten bis in die Lösung fortsetzen.

      Verifizierung ist die formale Überprüfung von Anforderungen auf Fehler, Redundanzen, Lücken und Widersprüche. Im Sinne des Vier-Augen-Prinzips sollte idealerweise nicht allein der Autor des Anforderungsdokuments die Anforderungen überprüfen. Grundsätzlich können das auch die Stakeholder tun. Es hat sich bewährt, dass ein oder mehrere weitere Business-Analysten (sogenannte Peers) die Verifizierung übernehmen. Da hier die rein formale Überprüfung der Anforderungen im Vordergrund steht, benötigen die Prüfer in den meisten Fällen keine detaillierten fachlichen oder inhaltlichen Kenntnisse. Ganz im Gegenteil kann ein neutraler (nicht „betriebsblinder“) Blick sogar sehr hilfreich sein.

      Validierung ist die Überprüfung der Anforderungen dahingehend, ob sie zielgerichtet sind. Business-Analysten sollten einerseits prüfen, dass keine übertriebenen Anforderungen eingebracht werden (Goldrandlösung). Andererseits überprüfen sie, ob die Ziele mit den Anforderungen voraussichtlich erreicht werden können. Die Validierung führt die Geschäftsanforderungen, die das „Warum“ und damit die erwünschten Wirkungen beschreiben, mit den Stakeholder-Anforderungen und Lösungsanforderungen zusammen, die den Weg zum Ziel beschreiben („Was“ und „Wie“).

      Genehmigung

      Genehmigung ist die formale oder informale Abnahme der dokumentierten Anforderungen für die weiteren Schritte, insbesondere für die Umsetzung. Business-Analysten haben in den seltensten Fällen das Recht, selbst Anforderungen zu genehmigen. In klassischen Vorgehensmodellen genehmigt das Gremium (zum Beispiel Lenkungsausschuss) oder die Person (zum Beispiel Sponsor), die dem Projekt vorsteht. In agilen Vorgehensmodellen wird die Genehmigung meistens durch eine Rolle durchgeführt; in Scrum zum Beispiel durch den Product Owner.

      Anforderungsmanagement

      Im Laufe der Business-Analyse werden in der Regel viele Anforderungen ermittelt und weiter analysiert. Es ist sinnvoll, diese Anforderungen über deren gesamten Lebenszyklus hinweg zu verwalten, sodass sie genutzt, gepflegt und bei Bedarf weiterverwendet werden können.

      Handlungsfelder

      Als berufliche Handlungskompetenz hilft Business-Analysten Teamarbeit und Konfliktmanagement. Viele Aufgaben im Requirements Engineering werden gemeinsam angegangen, beispielsweise in Workshops. Wenn dabei Anforderungen und Interessen nicht übereinstimmen, können schnell Konflikte entstehen. Dann sind Kenntnisse im Konfliktmanagement hilfreich.

      Die Stakeholder – also diejenigen, die ein eigenes Interesse an der Lösung haben – sind eine wichtige Zielgruppe, da deren Anforderungen zu ermitteln, zu priorisieren und zu genehmigen sind. Ihre Beteiligung und Einbindung in die Business-Analyse entscheidet in vielen Veränderungen über den Erfolg und die Akzeptanz der zu entwickelnden Lösung.

      Alle Schritte im Konzept des Requirements Engineering schlagen sich im Ergebnistyp Anforderungsdokument nieder. Abhängig vom Lösungsumfang und Lösungsansatz und auch abhängig vom Vorgehensmodell und den Standards im Unternehmen können diese Dokumente unterschiedlich strukturiert und unterschiedlich umfangreich sein. In agilen Vorgehensmodellen entsteht möglicherweise kein Anforderungsdokument im herkömmlichen Sinne, sondern die Anforderungen sind wenig strukturiert und wenig detailliert dokumentiert, zum Beispiel in Form von physischen Boards (etwa auf Pinnwänden) oder mithilfe entsprechender Tools auf elektronischen Boards.

      Eine ausführliche Beschreibung des Konzepts Requirements Engineering findet sich in Kapitel 2.

G.3.4 Lösungseinführung

      Abb. G.10: Lösungseinführung

      „Papier ist geduldig, der Leser nicht.“

      Von Unbekannt

      Mit dem Konzept Business-Case-Erstellung wird eine Veränderung vorbereitet und u.a. auf Sinnhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit untersucht. Requirements Engineering liefert als Ergebnistyp ein Anforderungsdokument. Beide Konzepte beschäftigen sich mit dem zentralen Anliegen der Business-Analyse, Anforderungen zu ermitteln und zu dokumentieren, die eine Lösung und damit eine Veränderung der Ist-Situation beschreiben.

      Die Umsetzung dieser Anforderungen ist nicht mehr Bestandteil der Business-Analyse. Abhängig von der Art der beschriebenen Lösung setzen andere Rollen diese um. In vielen Fällen entwickeln Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der IT-Abteilung entsprechende Applikationen, Systeme sowie Infrastruktur und sorgen dafür, dass sie bereitgestellt werden.

      Business-Analysten spielen eine wichtige Rolle auf dem „Hinweg“, dem Weg der Anforderungen von den Anforderungsstellern zu den Umsetzern. Es erscheint logisch und sinnvoll, dass Business-Analysten auch den „Rückweg“ begleiten sollten, den Weg der entwickelten/umgesetzten Lösung von der IT-Abteilung zu den Anforderungsstellern bzw. Nutzern dieser Lösung.

      Das Konzept der Lösungseinführung in der ibo-Anforderungstür^®