Das Digital Transformer's Dilemma. Hannah M. Mayer

Abbildung 0.2).

Abbildung 0.2 Die zwei S-Kurven

      Quelle: Angelehnt an Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. New York, Henry Holt and Company, 1903.

Die Wahrheit ist, dass Unternehmen oft um eine Balance zwischen den Anstrengungen der 1. und 2. S-Kurve kämpfen, was oft zu Animositäten zwischen beiden führt. Denken Sie daran: Die 1. S-Kurve wird weiterhin den größten Teil der Umsätze einbringen und nun auch die 2. S-Kurve mitfinanzieren müssen, da diese erst viel später die Gewinnschwelle erreichen wird. (Es ist eine Art Geschwisterrivalität, wobei der 1. S-Kurve tendenziell die Rolle des hässlichen Stiefkindes zufällt.) Wie auch immer, die 2. S-Kurve wird sowohl für die Außenwelt als auch intern als Merkmal und Prachtexemplar von visionärer Innovation vermarktet. Kein Wunder, dass die 1. S-Kurve sich nicht genügend wertgeschätzt und ungerecht behandelt fühlt. Es ist außerdem kein Wunder, dass sich die 2. S-Kurve womöglich überlegen fühlt (vielen Geschwistern würde es vermutlich ähnlich gehen). Mit den Spannungen zwischen den Geschwistern … ähm … S-Kurven umzugehen, ist unabdingbar für die digitale Transformation als Ganzes. Der Schlüssel, das zu erreichen, liegt für Management und Personal in der Verinnerlichung des Gedankens, dass sich die Erfolgsfaktoren beider S-Kurven signifikant unterscheiden und dass nur durch ein gut abgestimmtes Zusammenspiel zwischen den beiden das maximale Potenzial der digitalen Transformation verwirklicht werden kann.

      Wenn Ihnen der Titel unseres Buches Das Digital Transformer's Dilemma bekannt vorkommt, dann haben Sie vielleicht schon von der Arbeit von Clayton Christensen gehört. In seinem 1997 erschienen Bestseller The Innovator's Dilemma beschreibt Christensen, dass erfolgreiche Unternehmen alles richtig machen können, aber ihre führende Marktposition angesichts neuer Wettbewerber, die disruptive Technologien lancieren, trotzdem nicht gesichert ist. Obwohl dieses Buch in den 1990er Jahren erschienen ist, glauben wir fest daran, dass viele seiner Prämissen in der aktuellen Zeit wieder an Bedeutung gewinnen, speziell wenn es um die digitale Transformation von Unternehmen geht. Viele bestehende und akzeptierte Management-Prinzipien haben durch das digitale Zeitalter an Bedeutung eingebüßt oder sind gar vollends überholt. Stattdessen braucht es nun eine Reihe an neuen Regeln und Leitsätzen, um innovative (wie es Christensen sagen würde) oder transformative (wie wir es nennen würden) Bemühungen anzuleiten.

WAS ANDERE BÜCHER ÜBER DIGITALE TRANSFORMATION IHNEN NICHT SAGEN

Viele Veröffentlichungen kreisen um das »Warum« digitaler Transformation: Sie überzeugen C-Level-Führungskräfte von der Rolle, die eine digitale Neuausrichtung für den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens spielt, und betonen erst einmal geradezu missionarisch die grundlegende Handlungsnotwendigkeit. Das »Warum« ist sicherlich wichtig, denn fraglos ist Wissen der erste Schritt auf dem Weg zur Verbesserung. Und ja, zugegeben haben wir uns auf den ersten Seiten auch genau damit befasst und werden das »Warum« auch im nächsten Kapitel noch vertiefen. Aber wir haben noch etwas mehr vor. Bislang gibt es nur sehr wenig Anleitung zum »Wie« einer digitalen Transformation. Dieses Buch ist der erste praxisorientierte Leitfaden für die Durchführung einer digitalen Transformation im echten Leben. Wir präsentieren eine umsetzbare Schritt-für-Schritt-Anleitung, weisen auf vermeidbare Fallen hin und beschäftigen uns mit Hindernissen auf dem Weg und wie sie zu überwinden sind. Dieses Buch ist für alle, denen die digitale Transformation im alltäglichen Leben begegnet: nicht nur für die ausgewählten Wenigen ganz oben, sondern auch für das mittlere Management und alle Beschäftigten. Für Erstere werden Teil 1 und Teil 2 – in denen wir die Gründe für das Anpacken einer digitalen Transformation und eine Planungsstrategie beschreiben – besonders interessant sein. Für Letztere wird die Essenz unseres Buches – Teil 3 mit seiner detaillierten Beschreibung der Durchführung einer digitalen Transformation und Teil 4 mit der Erfolgsmessung – am relevantesten sein.

      Wir wollen Sie unterhalten, inspirieren und, am wichtigsten, fit machen für den Erfolg, wenn Sie Ihre digitale Transformation anpacken – mit den Werkzeugen, die Sie für die Einführung einer digitalen Transformation brauchen. Wir machen Sie mit allen Facetten des Dilemmas vertraut, sagen Ihnen, wie Sie die Spannung zwischen 1. und 2. S-Kurve managen können, und führen Aktionspläne aus, wie Sie diese Herausforderungen am besten bewältigen. Dazu nutzen wir ein innovatives Format und liefern eine Menge brandneuer, detaillierter Fallstudien, basierend auf mehr als 100 Interviews mit Führungskräften aus einem breiten Spektrum von Industrien und Ländern.

Zwar sind die Alibabas und Amazons dieser Welt Paradebeispiele für die Navigation in der digitalen Welt, doch sie mussten sich nie mit den Anforderungen der Transformation eines etablierten Unternehmens auseinandersetzen. Aber genau das ist der Knackpunkt. Wir fokussieren uns deshalb auf jene Unternehmen mit einer langen Tradition, um zu zeigen, wie sie den Übergang ins digitale Zeitalter schaffen können und wie dabei ihr Kern intakt bleibt. Oder um es mit den S-Kurven auszudrücken: Wir erläutern, wie sie die Aktivitäten ihres etablierten Geschäfts auf der 1. S-Kurve beibehalten und zugleich das volle digitale Potenzial der 2. S-Kurve erlangen. Wir erkunden, wie man am besten die Interaktion zwischen den beiden S-Kurven anpackt und dabei die Balance zwischen der weiteren Profitabilität im Kerngeschäft und dem gleichzeitigen Aufbau des neuen, disruptiven (digitalen) Geschäfts aufrechterhält. Dieser ganzheitliche Blick auf die beiden S-Kurven statt der alleinigen Konzentration auf die Champions der 2. S-Kurve hebt sich von dem ab, was bislang zum Thema geschrieben wurde. Es wäre grob nachlässig, die Wachstumschancen im Kerngeschäft, die sich durch die Digitalisierung ergeben, außer Acht zu lassen. In vielen Industrien und Geschäftssparten ist es vorstellbar, dass die 2. S-Kurve schließlich zur 1. S-Kurve wird und dass die ursprüngliche 1. S-Kurve aufhört, einen beträchtlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Aber dies sind natürliche, langfristige Entwicklungen. Selbst wenn das passieren sollte, wird eine neue 2. S-Kurve hinter der nächsten Ecke warten. Eine Balance zwischen zwei sehr verschiedenen Welten erreichen zu können, wird auch in Zukunft ein zentrales Thema für Unternehmen bleiben.

      Um Sie auf die Erfolgsspur zu bringen, werden wir Ihnen auch eine Menge praktischer Tipps und all die Werkzeuge mit auf den Weg geben, die im praktischen Leben gebraucht werden. Im Kapitel »Arbeitsmaterialien« werden Sie interaktive Werkzeuge finden, die Sie beim Entwerfen einer Strategie für Ihre eigene digitale Transformation und bei deren Implementierung nutzen können. Auf unserer Website (www.digitaltransformersdilemma.com) werden Sie ein noch größeres Repertoire nützlicher Materialien finden.

WARUM UND WIE WIR DIESES BUCH GESCHRIEBEN HABEN

      Wir halten uns auch selbst an die Maßstäbe, die wir an Unternehmen anlegen – getreu dem Motto: Sie wollen über Transformation reden? Sie müssen Transformation leben!

Zuerst sahen wir die Notwendigkeit, mit diesem Buch eine Lücke zu füllen: Trotz einer Menge Literatur zum »Warum« gab es einen Mangel an Ratgebern zu digitaler Transformation, die sich auf das »Wie« konzentrieren. Wir konzipierten eine erste Versuchsphase: Inspiriert durch die Art, wie man in einer digitalen Transformation arbeiten sollte, erstellten wir zuerst ein MVP (minimal viable product; minimal realisierbares Produkt) des Buches. Wir nutzten dieses MVP, um unsere Vision durch führende Köpfe der digitalen Transformation (Führungskräfte auf C-Level, Unternehmer, Vordenker und Wissenschaftler) und durch Praktiker der digitalen Transformation (Projektmanager, Geschäftsbereichsleiter, einzelne Mitwirkende) überprüfen zu lassen. Wir ließen ihr Feedback einfließen, nahmen schnelle Anpassungen vor und stellten dann so früh wie möglich einen Prototyp des Buches fertig (getreu dem Motto »Fail fast, fail cheap«; »Schnell scheitern heißt billig scheitern«).

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