Positiv führen für Dummies. Christian Thiele

Allerdings gibt es Organisationen, die Positives Führen erfolgreich eingeführt und angewandt haben, sowohl in ländlichen Betrieben als auch in Großstadt-Start-ups, in Behörden und Unternehmen unterschiedlicher Größen, Altersklassen, Branchen: von der Fluglinie Southwest Airlines bis hin zum Discount-Händler Lidl (Österreich), von Segmenten der Deutschen Telekom bis hin zu Bosch, von der Bäckereikette Märkisches Landbrot bis hin zum Textilhersteller Vaude.

Teil II

      Sich selbst konstruktiv führen

IN DIESEM TEIL …

      … erfahren Sie, wie Sie einen konstruktiveren Umgang mit sich selbst gestalten und somit Ihre Leistungsfähigkeit als Führungskraft dauerhaft hochhalten können. Dazu gehört es auch, widerstrebende Interessen und Stimmen in sich zu kennen, auszubalancieren – und immer wieder Fokus finden und halten zu können in der Flut von Informationen, Meinungen, Optionen. Ich stelle Ihnen das PERMA-Modell von Martin Seligman vor und Sie erfahren, wie Sie damit Ihre eigenen Potenziale stärken und fördern können. Außerdem lernen Sie Ihre Stärken und deren Nutzen genauer kennen – einer der zentralen Ansätze von Positivem Führen.

Kapitel 3

      Sich selbst positiv managen und führen

      IN DIESEM KAPITEL

       Innere Komplizenschaft nutzen

       Eigene Vielstimmigkeit verstehen und gestalten

       Destruktive Denk- und Verhaltensweisen verändern

       Fokus finden und halten

      In diesem Kapitel erfahren Sie, warum ein konstruktiver Umgang mit sich selbst kein Luxus, sondern eine Voraussetzung für die gute Führung von Mitarbeitern, Teams und Organisationen ist. Sie lernen, was mit Innerer Komplizenschaft gemeint ist und wie sie geht. Sie verstehen, wie Sie innere Pluralität in unübersichtlichen Situationen besser aushalten und für sich nutzen können. Sie erfahren, wie Sie destruktiven Denk- und Handlungsmustern auf die Spur kommen. Und Sie lernen, wie Sie gut Fokus und Präsenz halten können.

Wozu konstruktive Selbstführung dient

      Viele Führungskräfte unterschätzen, wie sehr sich ihre Mitarbeiter ihre Vorgesetzten zum Vorbild nehmen – bewusst oder unbewusst. In Zeiten von Umbruch, Ungewissheit und Unannehmlichkeiten – wie zum Beispiel in der Corona-Epidemie – verstärkt sich dieser Wunsch nach Leitfiguren sogar. Von Vorgesetzten werden dann besondere mentale Klarheit, emotionale Ausgeglichenheit und Zuversicht erwartet.

Der britische Geologe Tony Hayward war Chef des Öl-Konzerns BP, als im April 2010 die im Auftrag seiner Firma betriebene Ölbohrplattform »Deepwater Horizon« explodierte. Elf Mitarbeiter kamen ums Leben, monatelang flossen täglich Zigtausende Kubikmeter Öl in den Golf von Mexiko –eine der größten Umweltkatastrophen aller Zeiten. In seinen Äußerungen in jener Zeit wirkte Hayward überfordert, spielte die Lage herunter, ging zum Segeln und wurde nach dramatischen Kursstürzen entlassen.

      Vorgesetzte haben möglicherweise die gleichen oder sogar noch größere Sorgen als ihre Mitarbeiter, stehen aufgrund ihrer hohen Verantwortung noch mehr unter Anspannung. Sind, je weiter oben sie in der Verantwortungskette stehen, vielleicht umso einsamer in ihrem (Arbeits-)Alltag. Und drohen aufgrund ihrer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten noch stärker im Meer der Newsletter, Nachrichten, Meinungen und Daten zu ertrinken, die die Digitalisierung uns allen sowieso schon beschert.

      Damit Sie überhaupt und besonders in Krisenzeiten gut entscheiden, Ihre Mitarbeiter motivieren und mit einem realistischen, aber zuversichtlichen Plan in die Zukunft führen können, müssen Sie vor allem eine Person konstruktiv führen – sich selbst.

In Innere Komplizenschaft gehen

      Viele Führende sind stark motiviert, bei ihnen haben Fleiß, Leistung und Erfolg einen großen Stellenwert. Ist das bei Ihnen auch so? Dann ist das völlig in Ordnung, denn dieser innere Elan hat Sie ja schließlich weit gebracht in Ihrem Leben. Ihre Mitarbeiter, Ihre Kollegen, Ihr Vorgesetzter und Ihre Organisation dürften diesem Antrieb so einiges zu verdanken haben.

      Damit Ihre Akkus aber langfristig halten, damit Ihre Leistungsfähigkeit dauerhaft bestehen bleibt oder um sich in möglichen Phasen von Überlastung immer wieder regenerieren zu können, sollten Sie wissen, was mit Innerer Komplizenschaft gemeint ist – und ein paar dieser Strategien auch anwenden können. Sowohl für sich selbst, für den Umgang mit Mitarbeitern als auch für den Fall, dass Sie selbst Führungskräfte konstruktiv führen können wollen.

      

Ich verstehe unter Innerer Komplizenschaft konstruktive, wohlwollende, wertschätzende, akzeptierende, nachsichtige, neugierig-gelassene, empathische Gefühle und Gedanken gegenüber den eigenen Eigenschaften, gegenüber dem eigenen Werdegang, gegenüber dem eigenen Tun und Lassen. Mit den psychologisch-wissenschaftlichen Feinheiten der Unterscheidung zwischen Selbstachtung, Selbstwert, selbstbezogener Freundlichkeit, Selbstmitgefühl oder Selbstkonzept möchte ich Sie hier nicht strapazieren. Ich werde die Begriffe daher mehr oder weniger als Synonyme benutzen.

Forschungsergebnisse seit Beginn der 2000er-Jahre haben gezeigt: Wer in Innere Komplizenschaft mit sich gehen kann:

       kann sich in andere Menschen leichter hineindenken

       ist selbst zufriedener, optimistischer und bleibt auch in Krisensituationen gelassener

       erreicht mit größer Wahrscheinlichkeit die eigenen Ziele

       lernt leichter aus Niederlagen

       verhält sich verantwortungsbewusster und umsichtiger in schwierigen Entscheidungslagen

       kann leichter Vertrauen zu Mitarbeitern und anderen Menschen aufbauen

       fördert damit das Engagement und die Leistungsfähigkeit von Einzelnen, Teams und Organisationen

      Selbstmitgefühl macht sich also für positiv Führende bezahlt! Sowohl in Bezug auf die eigene Leistungsfähigkeit als auch mit Blick auf die Potenzialentfaltung der Geführten ist es eine Schlüsselkompetenz – gerade in Zeiten, da schnelles und mutiges Ausprobieren und Entscheiden notwendigerweise auch einen konstruktiven Umgang mit Flops, Irrtümern und Fehlern braucht.

      Eher ruppig und hart und fordernd oder grundsätzlich nachsichtig, verzeihend und milde: Welche Haltung nehmen Sie typischerweise gegenüber sich selbst ein? Und zwar vor allem in schwierigen oder unübersichtlichen Situationen? Wenn Sie genauer erforschen möchten, wie viel Innere Komplizenschaft Sie üblicherweise für sich aufbringen, gibt es dazu Tests im Internet (nach »Achtsamkeit Test« oder »Selbstmitgefühl Test« suchen).

      Selbsttest Innere Komplizenschaft

      Ich möchte Sie mit ein paar Fragen dazu einladen, über Ihre Grundeinstellung gegenüber sich selbst nachzudenken. Nehmen Sie sich eine halbe Stunde Zeit. Schauen Sie sich folgende Aussagen an und überlegen Sie, ob sie für Sie zutreffen. Notieren Sie ein paar Stichworte. Und, wenn Sie mögen, diskutieren Sie die Fragen mit einer Person Ihres Vertrauens – Partnerin, Kollege, Freund, Sportkameradin, wer auch immer.

Eher wohlwollende Sichtweisen auf sich selbst:

       Jeder Mensch hat ein Recht auf Mängel, Macken, Fehler.

       Es gibt Anteile meines Charakters, auf die ich vielleicht nicht