Первый миллион долларов самый тяжелый. Сергей Ватутин

и при этом все бы продолжало работать, и вы не возвращались из отпуска на пепелище.

      Следующий шаг после выстраивания этой системы показателей – это привязка схем мотивации сотрудников к тем показателям бизнеса, которые вам нужны.

      К примеру, человек, который занимается привлечением клиентов в ваш бизнес (сейчас модно называть таких людей «маркетологами»), должен иметь схему мотивации, привязанную к количеству привлеченных в бизнес клиентов.

      Даже доход бухгалтера, по-хорошему, должен быть привязан, например, к проценту налогов в обороте, которые вы платите в вашем бизнесе. Когда вы выстроите такую систему мотивации и поставите на ключевые позиции правильных людей, они сами начнут себя дисциплинировать.

      А еще не помешает привязка доходов руководителей направлений к результатам работы бизнеса в целом, чтобы не порождать в них ощущения, что «вот в моем-то отделе все хорошо, а что творится в других, меня не интересует». У нас такое было несколько лет назад, например, с маркетологом. Она смогла обеспечить нам в три раза больше обращений клиентов, чем наши менеджеры физически могли обработать. И она говорила: «Ну почему я должна страдать из-за того, что вы не можете обработать всех привлеченных мною клиентов?» А происходило это потому, что у нее не было заинтересованности в работе компании в целом.

      Кроме этого, необходимо подготовить значительное количество инструкций и регламентов, которые упорядочат взаимодействие сотрудников между собой, а также с клиентами и поставщиками. Чем больше ситуаций будет там подробно описано, тем меньше вопросов будет доставаться вам как владельцу бизнеса. Сейчас, если сотрудник задает мне какой-то вопрос, я сперва узнаю, читал ли он инструкцию на эту тему. И только если читал и ответа не нашел, мы продолжаем разбор этого вопроса.

      Исключительно важная тема – это создание в компании системы передачи знаний. В большинстве небольших компаний знания о том, как что-то делать, передаются «из уст в уста», от дедов к отцам, от отцов к детям.

      Увольняясь, сотрудник показывает своему преемнику за несколько часов все то, что он обычно делал, и дальше новичок начинает вариться в этом. Скорее всего, за эти несколько часов будут переданы далеко не все знания. И в итоге новый сотрудник будет настойчиво набивать те шишки, которые уже набил его предшественник. А также будет дергать всех окружающих, и в первую очередь вас как руководителя, чтобы выяснить какие-то очевидные для всех работающих в компании людей моменты. Именно в такой компании руководитель будет в мыле с утра до вечера, особенно в недели, когда на работу выходит новый сотрудник.

      Чтобы победить эту проблему, нужно системно накапливать знания, делать корпоративную «Википедию», склад инструкций. Очень важен также процесс адаптации в компании новых сотрудников. У нас, например, для новых сотрудников регулярно проводится так называемый «Welcome-тренинг», на котором рассказывается, как работает компания, кто за что отвечает, где найти ту или иную информацию. И после