Esto es personal. Mori Taheripour

llamar la atención y aunque por lo general conseguía un trato en las negociaciones simuladas, nunca cerró uno muy bueno. En un ejercicio desempeñó el papel de vendedor de un condominio. El gran atractivo de venta era su hermosa vista al mar, difícil de encontrar. Pero el edificio también necesitaba nuevo revestimiento, lo cual significaba que a todos los propietarios de las unidades se les cobraría una tarifa considerable de “evaluación especial”, además tendrían que aguantar meses de molesta construcción.

      La oferta final de Sam era de 300,000 dólares. Como en todos los ejercicios, mis estudiantes tenían suficiente información para estimar el valor con seguridad. Sam resolvió que si vendía el condominio por menos, perdería demasiado dinero. El precio que ofreció al comprador fue de 325,000 dólares. Pasó mucho tiempo explicando cómo en ocasiones las evaluaciones especiales afectan a todos los edificios de condominios y aclaró que no representaba un problema a largo plazo. El comprador, Jane, no pagaría más de 290,000 dólares, por lo que Sam salió perdiendo. “¿Para qué te molestaste en hacer este trato? ¿Por qué no esperar a otro comprador potencial?”, pregunté cuando lo repasamos en clase. “Podrías haberte ido.”

      Sam parecía estar de verdad molesto después de la clase, así que le pregunté si quería hablar. “Subestimarme es mi problema, ¿cierto?”, cuestionó. Tenía que estar de acuerdo con él. Siempre que Sam vendía algo le iba mal. Su punto de fricción era siempre el mismo: no aceptaba su valor en una negociación, así que el resultado era “pasable”.

      Cuando alumnos como Sam preparan todo el material para el caso, su prioridad no es utilizar la información que tienen para fijarse metas más ambiciosas (¡el condominio tiene una vista fantástica!). En cambio, se centran en los defectos en su argumento (¡La evaluación! ¡La construcción!) Y preguntándose qué pensará su contraparte. “Si se consideran los problemas con el condominio, ¿cómo puedo hacer una oferta más alta?” “¿Soy demasiado codicioso?” “¿Cómo puedo saber el valor real del condominio?” Se filtra la falta de seguridad y el resultado es una propuesta temerosa, pero segura, o una oferta inicial.

      Cuando analizamos a detalle el ejercicio, como era de esperarse, Sam dijo que no había suficiente información para pedir más. No creyó que pudiera justificarlo. “Está bien. Vamos a probarlo”, dije. Juntos revisamos los datos que le habían dado con antelación, que mostraban condominios en ese mismo vecindario que se vendían por 350,000 o 400,000 dólares. “Sí, pero todos eran más grandes”, respondió. Éste fue un momento significativo de “diagnóstico”. Aquí es donde Sam se quedó atascado y es común entre quienes siempre cuestionan su valor. Se aferran a uno o dos datos que debilitarían su postura en lugar de concentrarse en identificar y justificar una pregunta más importante para la que tienen suficiente información y así respaldarla.

      La oferta inicial de Sam surgió del temor al juicio desfavorable que podría incitar en su contraparte, así como del miedo a ser desacreditado. Quienes tienen una opinión más saludable de su valor y fe en sus conjeturas hacen justo lo contrario. Comienzan identificando su valor y la fortaleza de su(s) activo(s) para luego formular el argumento que persuadirá a su contraparte. Consideran los contraargumentos. Pero no los consideran primero. Ese orden de pensamiento es fundamental. No empiezan desde un punto de miedo y debilidad, sino más bien desde un punto favorable de seguridad.

      Sam puso atención cuando otros estudiantes se reunieron y supo que los vendedores que obtuvieron 320,000 dólares o más por el condominio tenían argumentos legítimos que respaldaban el valor tan elevado de la propiedad, ya fuera su fantástica vista o sus pisos de madera. “Ah”, dijo, mientras empezaba a comprender a fondo. “Supongo que no consideré esos aspectos.”

      Sam se dio cuenta de su error en clase, pero no podía terminar ahí. La venta de condominios era sólo un ejercicio y nada tenía que ver con su vida cotidiana. Pero la lección era pertinente con sus hábitos fuera de clase. Es el caso de la mayoría de los ejercicios que hacemos, por lo que representan oportunidades importantes de aprendizaje. Es destructivo subestimarse y tener una autoestima baja por los estereotipos o percepciones de terceros. La mejor oferta inicial es la que se construye sobre la premisa de un objetivo sólido y basado en datos que se puede respaldar con lógica y una narrativa convincente. Empezar con este estado de ánimo facilita comunicarse con su contraparte y mantenerse firme.

      Una historia de dos niñeras y las

       dificultades de trabajar gratis

      Comenzamos a articular nuestras historias muy pronto en la vida y luego solemos apegarnos a ellas. Veamos esta historia que involucra a dos niñeras:

      Jenna le preguntó a su vecina de trece años, Madeline, si podría cuidar a sus dos hijas una tarde. Madeline dijo que sí. Jenna le preguntó a Madeline cuánto cobraba por hora para tener la cantidad correcta de dinero en efectivo.

      —No sé —dijo Madeline con torpeza—, págame lo que acostumbres.

      —¿Cuánto te pagan los otros padres por tu trabajo? —Jenna presionó.

      Madeline se encogió de hombros. Ya estaba sonrojada.

      —Lo que les parezca adecuado, supongo— estudió sus zapatos de cerca dando a entender: No quiero hablar de esto. No me hagas hablar de dinero. ¡Sólo termina esta conversación!

      Madeline permitía que otras personas definieran su valor. Es probable que pensara: “Sólo tengo trece años, ¿qué sé yo?”. Bueno, sabe lo suficiente como para cuidar a las hijas de Jenna, así que eso quiere decir algo.

      A modo de contraste sirve el caso de Dawn, otra niñera de Jenna. Durante una semana cuidó a las hijas de Jenna todas las tardes y especificó sus honorarios al principio de la semana. Explicó que era el precio de mercado para las niñas de trece años y después añadió que había tomado una clase para ser niñera en un hospital cercano. Cuando Jenna le pagó al final de la semana, Dawn dijo:

      —Te faltan cinco dólares —la madre de Dawn, que se había presentado para recogerla, estaba mortificada y se disculpó de inmediato por el comportamiento de su hija.

      Jenna le dijo a la madre de Dawn que no dijera nada, arregló el problema y le dio una generosa propina a Dawn; le dio gusto ver a una joven asertiva.

      No quiero ser demasiado exigente con los jóvenes de trece años porque ya lo tienen bastante difícil. Pero esos preadolescentes se convierten en personas de veintidós años que realizan prácticas profesionales, luego consiguen trabajos básicos y más tarde se convierten en ejecutivos que luchan por ascender la escala corporativa. Entender su valor en la economía es crucial, así como ajustarlo a medida que crecen. Hay que considerar que no estoy hablando de derechos. Un joven de veintidós años sin experiencia laboral no tiene derecho a un trabajo gerencial de la misma manera que Dawn no tendría derecho a un trabajo de niñera que pague veinte dólares por hora. Es necesario tener la capacidad de respaldarlo, pero se debe empezar conociendo el valor propio. Por ejemplo, Dawn tenía información que apoyaba su propuesta; conocía el precio de mercado de estos servicios y sabía lo que estaba aportando. A los trece años comprendió su valor.

      A los veinticuatro años una de mis alumnas, Sarah Farzam, fundó su compañía Bilingual Birdies, un programa que enseña idiomas a los niños por medio de canciones. “Al principio los padres dejaban a sus hijos y preguntaban quién era la encargada. Y yo contestaba, ‘Mmhh, yo’”, me explicó.

      Sarah confesó que le aterraba cualquier tipo de negociación. “Tenía miedo del no porque no era muy consciente de mi verdadero valor.” Sin duda, las personas con quienes negociaba podían sentirlo. Así que acudió a SCORE, un sitio que ofrece asesoramiento gratuito para pequeñas empresas, y como pareja de trabajo se le asignó a un consumado mentor ejecutivo, un hombre mayor que dirigía una compañía de software.

      “Llegaba a nuestras juntas vestida con mi ropa de Forever 21. Y le preguntaba cómo se habla de dinero en una reunión. Él me respondía: ‘¿Qué quieres decir? Sólo abordas el tema’. ‘No puedo.’ Mientras arrojaba con desgana una pelota miniatura al aro de baloncesto de su oficina, me explicó: ‘Nada más dices: mi tarifa por esto es de mil dólares o lo que sea’.”