Projektmanagement für Dummies. Stanley E. Portny

groß ist das Interesse dieser Personen an Ihrem Projekt?

       Wie wahrscheinlich ist es, dass Ihr Projekt irgendwann Auswirkungen auf diese Personen hat?

       Sie sollten eine gute Arbeitsbeziehung zu diesen Personen haben.

       Unterschiedliche Methoden der Einbindung

      Für den Projekterfolg ist es ganz wichtig, dass Sie Driver, Supporter und Beobachter über den Projektstand informieren. Mit der richtigen Methode können Sie das Interesse an Ihrem Projekt aufrechterhalten und die Beteiligten dazu ermutigen, Ihre Arbeit aktiv zu unterstützen. Folgende Methoden helfen Ihnen, Ihre Projektbeteiligten während der gesamten Projektdauer auf dem Laufenden zu halten:

       Gespräche unter vier Augen: Offizielle und informelle Gespräche mit einem oder zwei anderen Gesprächspartnern. Gespräche unter vier (oder sechs) Augen sind vor allem dann nützlich, wenn man besondere Probleme mit einer kleinen Gruppe von Personen besprechen und klären möchte.

       Gruppenmeetings: Geplante Sitzungen, an denen einige oder alle Teammitglieder und eventuell andere Beteiligte teilnehmen. Kleinere Meetings sind sinnvoll, um Brainstormings zu bestimmten Projektthemen abzuhalten, die Rollenverteilung festzulegen und zu bestätigen sowie um gegenseitiges Vertrauen und Respekt aufzubauen. Größere Meetings sind nützlich, um Informationen zu präsentieren, die von allgemeinem Interesse sind.

       Informelle schriftliche Korrespondenz: Notizen, Memos, Briefe und E-Mails. Informelle Korrespondenz hilft Ihnen bei informellen Diskussionen und bei der Veröffentlichung wichtiger Informationen.

       Formellere Wege der Informationsverbreitung: Informationsquellen wie Projektnewsletter oder Seiten im Intranet des Unternehmens können zur Verbreitung von Informationen, die nicht vertraulich und nicht kontrovers sind, für größere Audiences genutzt werden.

       Schriftliche Freigaben: Schriftliche Freigaben (zum Beispiel ein technisches Verfahren für die Projektarbeit oder eine förmliche Vereinbarung über ein Produkt, einen Zeitplan oder Ressourceneinsatz) dienen als Vorlage für Entscheidungen und zum Abgleich von Ergebnissen.

       Den größtmöglichen Nutzen aus der Beteiligung der Audiences ziehen

      Sie müssen Driver, Supporter und Beobachter so einbinden, dass sie Ihrem Projekt am meisten nutzen.

       Binden Sie die Beteiligten auch dann schon sehr früh mit ein, wenn sie erst später für das Projekt wichtig werden. Geben Sie Ihrem Audience die Möglichkeit, sich an der Planungsphase zu beteiligen, auch wenn sie erst zu einem späteren Zeitpunkt mit ihrer Arbeit beginnen. Manchmal können diese Personen Ihnen bereits im Planungsstadium Informationen geben, die ihnen ihre Arbeit später erleichtern. Zumindest können die entsprechenden Personen schon einmal Zeit für die Arbeiten einplanen, die sie für Sie erledigen sollen.

       Wenn Sie Bedenken bezüglich der rechtlichen Situation haben, informieren Sie sich bei Ihrer Rechtsabteilung oder einem Anwalt. Nehmen wir an, Sie wollen eine Ausschreibung für eine bestimmte Anlage erstellen, die Sie für Ihr Projekt benötigen. Sie würden gerne wissen, ob potenzielle Anbieter diese Anlage gewöhnlich auf Lager haben und wie lang die Lieferzeiten sind. Sie fürchten jedoch, dass diese Gespräche dazu führen könnten, dass potenzielle Ausschreibungsteilnehmer, die Sie nicht befragt haben, verärgert sind, dass sie nicht bereits im Vorfeld über die Ausschreibung informiert wurden. Anstatt diese wichtigen Beteiligten einfach zu ignorieren, sollten Sie in Ihrer Einkaufs- oder Rechtsabteilung fragen, wie man die gewünschten Informationen bekommt, ohne die Neutralität der Ausschreibung zu gefährden.

       Gemeinsam mit allen beteiligten Gruppen einen Plan entwickeln, wie man sowohl deren als auch Ihre Erwartungen und Interessen erfüllen kann. Stellen Sie fest, welche Informationen diese Beteiligten wünschen und ob sie der Meinung sind, dass diese Informationen notwendig sind. Legen Sie auch fest, wann Sie diese Informationen weitergeben wollen. Und Sie müssen klären, was genau Sie von diesen Beteiligten wollen, in welcher Form Sie es brauchen und wann.

       Stellen Sie sicher, dass Sie das »WHID« (»Was hab ich davon«) jedes einzelnen Beteiligten kennen. Klären Sie, welches Interesse die Beteiligten daran haben, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende geführt wird. Erinnern Sie sie immer wieder daran, wie sie von Ihrem Projekt profitieren, und informieren Sie sie laufend darüber, welchen Fortschritt das Projekt in dieser Hinsicht schon gemacht hat. Weitere Informationen über den Nutzen eines Projekts für unterschiedliche Beteiligtengruppen finden Sie in Kapitel 15.

Personen mit ausreichender Autorität ins Boot holen

Autorität bezeichnet das Recht, Entscheidungen zu treffen, die andere befolgen müssen. Eine Meinung dazu zu haben, wie eine bestimmte Aufgabe in einem Projekt durchzuführen ist, ist etwas anderes, als die Autorität zu haben, entscheiden zu können, wie sie durchgeführt wird. Wenn man die Autorität eines Beteiligten falsch einschätzt, führt das zu Zeitverschwendung und Frustration.

      

Wenn Sie die Projektbeteiligten ermitteln, prüfen Sie, ob die Personen, die Sie identifiziert haben, auch wirklich die Autorität besitzen, die ihnen zugewiesene Aufgabe zu lösen. Wenn nicht, finden Sie heraus, wer diese Autorität besitzt und wie man diese Person in das Projekt einbezieht.

      In Ihren eigenen Projekten sollten Sie folgendermaßen vorgehen, um herauszufinden, wer welchen Entscheidungsspielraum hat:

      1 Klären Sie den Aufgaben- und Entscheidungsbereich jedes Einzelnen.Legen Sie für jeden einzelnen Beteiligten fest, was genau seine Aufgabe ist und welche Rolle er bei dieser Aufgabe spielt. Wird derjenige einfach nur an der Erledigung mitarbeiten? Soll er Zeitpläne, Budgets oder Vorgehensweisen genehmigen?

      2 Fragen Sie jeden Einzelnen, welche Autorität er hinsichtlich der anstehenden Entscheidungen und Aufgaben hat.Fragen Sie jeden nach seiner Autorität hinsichtlich einer bestimmten Aufgabe und nicht hinsichtlich sämtlicher Entscheidungen in einem Bereich. Es ist einfacher, wenn jemand weiß, dass er über Anschaffungen von bis zu 10.000 Euro selbst entscheiden darf, als wenn ihm nur gesagt wird, dass er sämtliche Anschaffungen genehmigen darf, egal welche und in welcher Höhe.Klären Sie, welche Entscheidungen die betreffende Person selbst treffen darf. Bei Entscheidungen, die von jemand anders getroffen werden müssen, finden Sie heraus, wer diese Person ist. (Fragen Sie und gehen Sie nicht einfach von bestimmten Voraussetzungen aus!)

      3 Fragen Sie die Beteiligten, woher sie wissen, welche Autorität sie haben.Gibt es schriftliche Vereinbarungen, Richtlinien oder Verfahren, die diese Autorität bestätigen? Hat der Vorgesetzte dieser Person es ihr in einem Gespräch mitgeteilt? Nimmt die betreffende Person diesen Entscheidungsspielraum lediglich als gegeben an? Wenn die Person über keinerlei Informationen verfügt, die diese Annahme bestätigen, bitten Sie sie, in den oben genannten Dokumenten nach Informationen zu suchen.

      4 Blicken Sie in die Vergangenheit.Haben Sie oder andere mit dieser Person bereits zusammengearbeitet? Wurde der Betreffende bei Entscheidungen überstimmt, die eigentlich in seinen Entscheidungsbereich fallen? Wenn ja, fragen Sie ihn, warum er der Meinung ist, dass er dieses Mal nicht überstimmt wird.

      5 Hat sich kürzlich etwas geändert?Ist die Person neu im Unternehmen? In der derzeitigen Projektgruppe? In ihrer aktuellen Position? Arbeitet die Person erst seit Kurzem für einen neuen Vorgesetzten? Wenn einer dieser Fälle zutrifft, bitten Sie die betreffende Person, sich gezielt Dokumente zu verschaffen, die belegen, dass sie diese Entscheidungsgewalt hat. Das ist für jeden von Vorteil.

Überprüfen Sie diese Informationen noch einmal, falls sich die Entscheidungssituation ändert. Angenommen, Sie gehen zunächst davon aus, dass die einzelnen Anschaffungen für Ihr