Die 16 Lebensmotive in der Praxis. Группа авторов

einige Fragestellungen und typische Anlässe, die sich für den Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsprozessen besonders eignen – das sind meiner Erfahrung nach:

      ∎ Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams (z. B. Teammitglieder verlassen das Team oder neue kommen hinzu; neuer Vorgesetzter; Veränderung in den Teamzielen; Bildung von neuen [Projekt-]Teams)

      ∎ Konfliktsituationen (z. B. innerhalb des Teams, zwischen Vorgesetztem und Team bzw. einzelnen Teammitgliedern) Zielklärungen und Strategie-Klausuren (z. B. jährliche Teamentwicklungen)

      ∎Zielklärungen und Strategie-Klausuren (z. B. jährliche Team-entwicklungen)

      ∎ Berücksichtigung von speziellen Teamsituationen (z. B. in virtuellen Situationen, das heißt über mehrere Standorte verteilte Teams)

      3. Methoden zum Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsprozessen

      Generelle Vorgehensweise beim Einsatz des Reiss Profiles im Teamentwicklungsprozess

      Der Einsatz des Reiss Profiles im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses braucht bestimmte Voraussetzungen und Abläufe, die den Fokus auf den (inhaltlichen und zeitlichen) Prozess der Gesamtmaßnahme legen. In der Regel stellt sich der Ablauf aus Beratersicht folgendermaßen dar:

      Anlass: Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams und besseres Kennenlernen der Teammitglieder

      Hierbei handelt es sich um einen der häufigsten Anlässe für den sinnvollen Einsatz des Reiss Profiles. Generell erhalte ich in diesem Zusammenhang Anfragen, die ein vertieftes Kennenlernen der Teammitglieder zum Ziel haben. Viele Führungskräfte wissen nicht, was sie – neben dem abendlichen Zusammensein der Teilnehmer – tun können, um das gegenseitige Kennen und Verstehen zu fördern. Im Alltag ist dafür nicht genügend Raum vorgesehen; es werden höchstens Kegel- oder Grillabende und eventorientierte Veranstaltungen (Floß bauen, Kart fahren, Klettern …) geplant. Diese habe zumeist reinen Spaß-Charakter, womit die Auseinandersetzung mit den Persönlichkeiten der anderen Teammitglieder dem Zufall überlassen bleibt.

      Hier setzt nun der systematische Teamentwicklungsprozess an, wie er zuvor skizziert wurde. Im Folgenden werde ich mögliche Methoden-Elemente aus der Phase 3 (Durchführung der Teamentwicklung) genauer beschreiben, um einen Überblick darüber zu geben, welche Vorgehensweisen sinnvoll sind. Dabei gehe ich von einer Teamgröße von 8 bis 15 Mitgliedern aus. Der Einsatz der nachfolgend aufgeführten Methoden setzt voraus, dass jeder Teilnehmer sein Reiss Profile kennt. (In der Tabelle ist das Wort »Teilnehmer« durch TN abgekürzt.)

      Anlass: Konfliktsituationen

      Typische Konfliktsituationen lassen sich häufig auf unterschiedliche Grundbedürfnisse von Menschen zurückführen. Steven Reiss hat dieses Konzept Self-hugging (Reiss 2008) genannt, was sich am einfachsten mit Selbstbezogenheit übersetzen lässt (Brand / Ion 2008, 67 ff.). Self-hugging beschreibt die Tendenz von Menschen,

      ∎ die eigenen Motive für die besten und vernünftigsten zu halten;

      ∎ anzunehmen, dass diese auch für alle anderen gelten;

      ∎ den Versuch zu unternehmen, die anderen von den eigenen Werten zu überzeugen.

      Es besteht die Gefahr, aus dieser Selbstbezogenheit heraus nicht verstehen zu können (zu wollen), dass andere wirklich anders sind. Das führt dazu, die gegenläufigen Grundwerte und somit die entsprechenden Personen abzuwerten.

      Damit sind z. B. Konflikte zwischen hoch introvertierten (niedriges Beziehungsmotiv) und sehr geselligen (hohes Beziehungsmotiv) Teammitgliedern vorprogrammiert. Die Geselligen können oft nicht verstehen, dass andere kein Interesse am abendlichen Bierchen oder gemeinsamen Mittagessen haben. Haben sich erst solche Konflikte zwischen Teammitgliedern entwickelt und manifestiert, sind sie im Rahmen von Teamentwicklungen nur schwer zu thematisieren und zu lösen. Im Folgenden einige Methoden-Elemente, die zur Konfliktklärung eingesetzt werden können:

      Anlass: Regelmäßige Strategie-Klausuren mit Fokus auf Aufgaben und Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung

      Eine Reihe von Abteilungen / Bereichen meiner Kunden führt regelmäßige, das heißt vom Anlass unabhängige Teamworkshops durch, zumeist im Abstand von einem Jahr. Diese enthalten sowohl wiederkehrende Elemente (z. B. Strategie und Zielplanung für das kommende Jahr / Reflexion der Zusammenarbeit im ablaufenden Jahr) als auch situative Elemente (z. B. Einführung oder Verabschiedung von Team-mitgliedern). Hier haben wir insofern eine besondere Situation, als das Reiss Profile nicht neu eingeführt wird, sondern ab dem 2. Jahr als bekanntes Tool vorhanden ist. So können sich die Teilnehmer auf Bekanntes beziehen. Gleichzeitig wird die Kenntnis der Motive über die Zeit hinweg vertieft und kann auf andere Bereiche der Zusammenarbeit (z. B. mit anderen Teams) transferiert werden. Die folgende Übung bezieht sich auf die Einführung neuer Aufgaben im Rahmen von Strategie- bzw. Zielveränderungen für das Team:

      Anlass: Teamentwicklung in einem virtuellen Team

      Grundsätzlich lassen sich in Teamentwicklungen mit virtuellen Teams (Teams, die über mehrere Standorte verteilt sind) eine Reihe von Übungen einsetzen, wie sie im Abschnitt Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams beschrieben sind. Geht es doch vor allem darum, den Menschen kennen und verstehen zu lernen und eine Basis dafür zu schaffen, dass die Leistungspotenziale der Einzelnen abgerufen und ohne länger dauernde Macht- und Positionierungskämpfe eingebracht werden können. Doch auch in Phasen der Konfliktklärung ist der Einsatz des Reiss Profiles im Rahmen einer Teamentwicklung besonders sinnvoll.

      Stabenow und Stabenow (2010) beschreiben in ihrem Entwicklungsphasen-Modell für virtuelle Zusammenarbeit die Bedeutung eines solchen Workshops und weisen auch darauf hin, dass hier weder Kosten- noch Aufwandsüberlegungen im Wege stehen dürfen, ein solches Treffen zu verhindern. Sie fokussieren auf die Bedeutung eines Face-to-face-Teamtreffens im weiteren Verlauf der Entwicklung, genauer gesagt im dritten von vier definierten Entwicklungsschritten, der sogenannten Klärungsphase.

      Virtuelle Teams leiden häufig unter Missverständnissen in der Kommunikation (vgl. Kostner 2002). Klare Regeln zum Umgang mit Kontakten, Mails, Aufgaben und vereinbarten Maßnahmen fehlen häufig. Deshalb ist besondere Aufmerksamkeit auf die Motive zu legen, die verbunden sind mit …

      ∎ … dem Aufstellen und Einhalten von Vereinbarungen (Motive Ordnung, Unabhängigkeit, Ehre),

      ∎ … der Art und Weise der Kommunikation (Motive Beziehungen, Ordnung) und Konfliktklärung (Motiv Rache / Kampf),

      ∎ … und mit Eigeninitiative, Entscheidungsfreude und Durchsetzungsvermögen (Motiv Macht, Rache / Kampf, Emotionale Ruhe).

      Je nach eigener Analyse des Workshop-Leiters können aus den oben genannten sieben Motiven die wesentlichen drei bis fünf ausgewählt werden, die für das Team besonders wichtig und erfolgskritisch erscheinen. Diese können dann