Das Ende der Anweisung. Bernhard Cevey

Tools erwarten Sie auf den folgenden Seiten? Sie lernen insgesamt sechs Werkzeuge kennen, die Sie zukünftig für jedes Gespräch wappnen.

       Positiver Loop

      Das erste, grundlegende Tool nennen wir bei CEVEY-CONSULTING den »Positiven Loop«. Damit bezeichnen wir die Fähigkeit, in einer Situation die positiven Beweggründe seines Gegenübers zu sehen und das Gespräch unter diesem Vorzeichen zu führen. Man könnte auch sagen, der Positive Loop ist die Bereitschaft zur konstruktiven Unterstellung und damit die Basis jeder Kooperation. Das mag simpel klingen, ist in der Praxis jedoch alles andere als einfach, wie das folgende Beispiel zeigt:

      Im Unternehmen sind Geschäftsführung und Betriebsrat heillos zerstritten. Es geht um Arbeitszeitregelungen, Eingruppierung von Mitarbeitern und Entlohnung. In dieser äußerst angespannten Situation betrachten beide Seiten einen Konflikt-Workshop als letzte Option, um doch noch die eigenen Ziele in einer dringend notwendigen Betriebsvereinbarung durchsetzen zu können. Als Teil eines Konzerns ist die deutsche Geschäftsführung aufgefordert, endlich abgestimmte und konzernweit gültige Regeln einzuführen. Der Betriebsrat dagegen steht unter Beschuss, weil er lange Zeit angeblich »zu weich« agiert hat. Alle sind voller Erwartung, wie dies im Workshop gelöst werden soll.

       Statt über einzelne Vereinbarungen zu diskutieren, bitte ich die Beteiligten als Erstes, die aktuelle Situation unter folgenden Vorzeichen zu betrachten: »Unterstellen Sie der Gegenseite eine positive Absicht bei der Zielverfolgung – das heißt, gehen Sie davon aus, dass jeder aus seiner Warte heraus das Beste will – und prüfen Sie sich selbst:

      • Schaffen wir diese positive Unterstellung?

      • Wie ändert sich damit der Blickwinkel auf den Konflikt?

      • Was bedeutet das für die Interpretation der Aktionen der Gegenseite?«

      Es folgt langes Schweigen. Dann kommt eine Diskussion darüber in Gang, was das Vertrauen in der Vergangenheit so untergraben hat und warum es nicht einfach ist, der anderen Seite eine konstruktive Absicht zu unterstellen, auch wenn dies eigentlich in einem Unternehmen so sein sollte. »Wenn Sie Ihre Aufgabe, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen zu vertreten, wirklich ernst nehmen, ist diese Fähigkeit wichtiger Bestandteil Ihrer Funktion«, werfe ich ein. Diese Provokation wird sofort akzeptiert. Erstaunlicherweise kann der Konflikt innerhalb kurzer Zeit beigelegt werden.

      Kontroverse Gespräche verkommen häufig zu einem bloßen Austausch von Argumenten. Dieses Pingpong der Positionen blockiert eine echte Lösungsfindung, weil das Gegenüber als Gegner wahrgenommen wird, den man »besiegen« muss. Der Positive Loop erzeugt dagegen eine neue Gesprächsqualität und schafft damit die Grundlage erfolgreicher Kommunikation. Denken Sie an die letzte Diskussion mit einem Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeiter, die Sie als fruchtlos empfunden haben oder die vielleicht sogar »alles nur schlimmer« gemacht hat: Was hätte sich möglicherweise geändert, wenn Sie dem anderen grundsätzlich honorige Beweggründe unterstellt hätten? Im ersten Kapitel dieses Buches erfahren Sie, wie Sie den Positiven Loop in der Praxis einsetzen.

       Driver’s Seat

      Je komplexer die äußeren Anforderungen, desto eher neigen wir dazu, unsere Selbstbestimmung aufzugeben. Statt auf dem Fahrersitz des Lebens Platz zu nehmen, sind wir nur noch passiver Beifahrer oder – schlimmer noch – kauern wie gelähmt im Kofferraum. Wir sehen uns als Opfer der Umstände und werden zu Getriebenen. Im schlimmsten Fall führt dieses Verhalten geradewegs in die Erschöpfungsdepression (»Burn-out«), im Normalfall liefert die Opferhaltung Entschuldigungen und Ausflüchte: »Mit der Deadline hat es nicht geklappt, weil ich einfach zu viel auf dem Schreibtisch hatte«, vulgo: »Ich kann nichts dafür!« Im zweiten Kapitel lesen Sie, wie Sie das Steuer im Berufsalltag fest in der Hand behalten und wie Sie Mitarbeitende dazu bringen, ebenfalls auf dem »Driver’s Seat« Platz zu nehmen.

       Realitätsanker

      Die Situation kennt vermutlich jeder: Unser Gegenüber müsste sich bewegen, um ein vereinbartes Ziel zu erreichen, eine getroffene Absprache tatsächlich einzuhalten oder seinen Beitrag zum Projekterfolg zu leisten. Doch der andere mauert, vertröstet zum wiederholten Male, findet Ausflüchte. Führungskräfte mit Weisungsbefugnis greifen schließlich zur Hierarchiekeule (»Ich erwarte von Ihnen, dass Sie …«), Projektkollegen verzweifeln, drohen, schimpfen. Erreicht wird wenig oder nichts, die Beziehung ist belastet und das erschwert die nächste Kooperation. Wirksamer als Interventionen auf der Beziehungsebene ist in so einer Situation der konsequente Hinweis auf unverrückbare Tatsachen (»Bodenpunkte«), beispielsweise durch Aussagen wie: »Die Projektverzögerung kostet unser Unternehmen 500 000 Euro« oder »Wenn wir nicht am 1.10. liefern, droht uns eine Konventionalstrafe von 30 000 Euro«.

      Im dritten Kapitel zeige ich Ihnen, wie Sie Ihr Gegenüber durch das Realitätsprinzip dazu veranlassen, die eigene Komfortzone zu verlassen. Damit tritt das Realitätsprinzip an die Stelle des hierarchischen Prinzips. Es ist auch der Schlüssel zum wirksamen Change. Die zentrale Frage lautet dabei: Wie wird ein Changeprojekt so strukturiert, dass Mitarbeiter aktiv mitgehen und zuverlässig ins Tun kommen, weil sie von dessen sachlicher Notwendigkeit selbst überzeugt sind? Als Berater und Begleiter von Changeprozessen antworten wir bei CEVEY-CONSULTING darauf mit dem Realitätsanker: Hat man im Vorfeld eines Changeprojektes die realen Gegebenheiten, deren Bedeutung und die daraus abzuleitenden Maßnahmen mit den Betroffenen ausführlich verhandelt, beugt dies offenem oder verstecktem Widerstand gegen das Projekt weitgehend vor. Kooperativ erarbeitete und damit verbindlich installierte Bodenpunkte sind wirksame Treiber des Geschehens. Sie verhindern, dass nach Projektstart viel Energie investiert werden muss, um nachträglich Beteiligte doch noch mit ins Boot zu holen.

       Zielprojektion

      Der Mensch ist das einzige Wesen, das sich langfristige Ziele setzen kann und durch positive Zielbilder in seinem Tun beflügelt wird. Viele erfolgreiche Sportler beispielsweise werden durch die Visualisierung ihres Sieges durch kräftezehrende Trainingsphasen getragen. Die Zielprojektion nutzt diese Fähigkeit und sorgt für die nachhaltige Bindung an ein Ziel. Klassische Zielvereinbarungen dagegen erzeugen häufig nur oberflächliche Zustimmung. Der Grund: Nur selbst kreierte Ziele sind langfristig wirksam. Zielprojektion ist ein wichtiges Leadership-Tool, das echtes Ziel-Commitment bewirkt und gleichzeitig die Handlungsplanung erleichtert. Wesentlich ist dabei das Erreichen von Erfolgszuversicht. Wie Sie Ihr Gegenüber zu aktiver innerer Beteiligung an einer Zielformulierung veranlassen, erfahren Sie im vierten Kapitel.

       Überzeugungssog

      Druck erzeugt Gegendruck, Überredungskünste bewirken allenfalls halbherzige Zustimmung. Um ein Gegenüber wirklich verlässlich ins Handeln zu bringen, muss es sich aktiv selbst auf die entsprechende Position zubewegen und aus eigenem Antrieb Ja sagen. Das gelingt, indem man so argumentiert, dass der Verhandlungspartner die Lösung, die (auch) den eigenen Interessen dient, als beste akzeptiert und »kauft«. Erreicht wird das durch wertschätzende Gesprächsführung, zwingende Argumentation und durchdachte Einwandbehandlung. Das kostet etwas Zeit – Zeit, die sich durch die Verhinderung späterer Reibungsverluste vielfach auszahlt. »Sog statt Druck« ist ein Fundamentalprinzip der Überzeugung, das im fünften Kapitel eingeführt wird.