Die Orbit-Organisation. Anne M. Schüller

Hierarchien eingebunden zu sein, mithilfe agiler Methoden autonom. Nur so können sie Innovationen schnell entwickeln und in den Markt katapultieren. Hierzu braucht es neue Prozesse, neue Umgangsformen und neue Qualifikationen, wie wir in Kapitel vier, fünf und sechs ausführlich zeigen. Empfehlenswert ist es aus unserer Sicht, zunächst eine kleinere Zahl von Bereichen auf Selbstorganisation umzustellen. Schnell wird der Rest der Organisation allerdings merken: Diese sind sehr viel flotter unterwegs. Zudem macht das Arbeiten dort richtig viel Spaß. Und es ist weit produktiver. Die Ambidextrie ist somit ein Brückenkopf für den Übergang in die Next Economy und ein Zwischenschritt auf dem Sprung in die Next Organisation. Die Kunst dabei? Das Zusammenspiel von klassischen und selbstorganisierten Einheiten sowie von Mutterhaus und ausgelagerten Business-Units zu meistern. So gilt es, im beidhändigen Sowohl-als-auch eine Balance zu finden, sich zu synchronisieren und gegenseitig zu befruchten, anstatt sich in die Quere zu kommen. Bewährte Ordnungsstrukturen sind eben hie und da durchaus noch relevant, vor allem da, wo es gut strukturierbare Aufgaben unter vorhersehbaren Marktbedingungen in einem stabilen Umfeld gibt. Doch je dynamischer das Marktgeschehen wird, desto mehr Selbstorganisation wird gebraucht, um schnelle Anpassungen möglich zu machen. Dabei benötigen auch autonome Einheiten ein Mindestmaß an Struktur und Ordnung, Routinen und Regeln. Was wir hingegen quer durch die gesamte Unternehmenswelt sicher nicht brauchen: einen Rückfall in das alte System aus Dominanz, Befehl und Gehorsam.

      Den Umbau lostreten: Wege in die Transformation

      Selbst dann, wenn Sie derzeit erfolgreich am Markt agieren: Starten Sie zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden. Ein bisschen Flickschusterei hie und da reicht eben nicht. Es ist zunächst das Grundgerüst eines Unternehmens, das überdacht, neu aufgestellt und visuell sichtbar gemacht werden muss. Denn erst wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich eine Vorstellung machen – und dann entsprechend agieren. Unser Orbit-Modell hilft dabei.

      Visualisierung wird immer wichtiger, weil sie erstens die Dinge transparent und zweitens Zusammenhänge besser erfassbar macht. Jedes Unternehmen ist dabei anders und sollte demnach sein ganz eigenes Schaubild finden, das sich logischerweise im Verlauf der Geschäftsentwicklung verändert. In Zeiten exponentiellen Wandels herrscht permanente Vorläufigkeit. Ein endgültiges Ankommen kann es nicht geben. Jede Unternehmensformation und alle Geschäftsmodelle sind nur temporär. Das passende Gebilde lässt sich nicht von der Stange kaufen. Es muss gemeinsam erarbeitet, getestet, angepasst, weiterentwickelt und notfalls auch wieder verworfen werden.

      Geht der Umbau dann los, braucht es Menschen, die bereit sind, zumindest in Teilbereichen der Firma mit neuen Organisationsformen zu experimentieren. Bei Weitem nicht jeder ist dafür geschaffen, sich vorbehaltlos an Neues zu wagen. Insbesondere braucht es ein neues Führungsverständnis, neue Arbeitsumgebungen und neue Arbeitsmethoden. Zudem braucht es neue Formen eines interdisziplinären, hierarchieübergreifenden Miteinanders – verknüpft mit einer fehleroffenen, sanktionsfreien Lernkultur. Viele Managementtools, die aus dem Industriezeitalter stammen, müssen komplett gestrichen oder durch brauchbarere Vorgehensweisen ausgetauscht werden. Auf all das kommen wir im Verlauf dieses Buches zurück. Ferner sind Erprobungsphasen überaus wichtig. Hierbei müssen vor allem diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, die bislang eher anweisungsbasiert tätig waren, an eigenverantwortliche Formen der Arbeit schrittweise herangeführt werden. Aus dem Stand heraus klappt so was nicht. Können entsteht nur durch Üben.

       Um den Aufbruch konkret in Angriff zu nehmen, sind vier Situationen denkbar

      1.Sie sind ein kleineres oder ein mittelgroßes Unternehmen, das schon länger am Markt agiert: Perfekt! KMU können vieles, über das wir hier schreiben, ganz besonders schnell umsetzen. Treffen Sie eine Grundsatzentscheidung! Brechen Sie mit Ihrem alten Organisationsmodell und den alten Mindsets, die dahinterstecken. Beginnen Sie mit einer neuen Denke und einem neuen Handeln. Aber kopieren Sie nicht. Machen Sie Ihr eigenes Ding. Verwenden Sie dazu alles aus diesem Buch und aus anderen Quellen, soweit es für Sie passt.

      2.Sie sind ein sehr großes Unternehmen oder ein Konzern: Beginnen Sie am Rand Ihrer Organisation mit etwas ganz Neuem! Richten Sie dort erste Einheiten ein, die nicht nur nach disruptiven Innovationen suchen, sondern auch nach neuen organisationalen Regeln spielen. Widerstehen Sie vor allem dem Versuch, als Erstes ein klassisches Organigramm dafür zu zeichnen. Aber die Leute müssen doch wissen, wo sie »aufgehängt« (!) sind und an wen sie berichten? Von aufgehängten Mitarbeitern bekommen Sie gar nichts! Und ständig berichten hält nur davon ab, das Beste für die Kunden zu tun. Damit es vorangeht, ist hierarchiefreies Arbeiten unerlässlich. Scharen sie also die Leute in einem Kreis um die Kunden herum. In einem Kreis gibt es kein Oben und Unten. Verwenden Sie außerdem alles aus diesem Buch und anderen Quellen, was für Sie passt.

      3.Sie sind Führungskraft oder Mitarbeiter in einer etablierten Organisation und glauben nicht, dass der große Umbruch dort Einzug halten wird: Warten Sie nicht! Veränderung beginnt mit jedem einzelnen mutigen Menschen, der sie bei sich in Angriff nimmt. Wer selbst keinen Mut zur Veränderung zeigt, kann anderen die Angst vor Neuem nicht nehmen. Beginnen Sie also niederschwellig. Suchen Sie mithilfe dieses Buchs und anderen wertvollen Quellen nach Quick Wins, also schnellen Erfolgen, die nicht auf Widerstand stoßen und mit wenig Aufwand umsetzbar sind. Sorgen Sie dann dafür, dass sich die frohe Kunde in der Firma bis in den letzten Winkel verbreitet. Schon bald werden Sie Mitstreiter finden, die es lieber so machen wollen wie Sie, und nicht länger so wie früher.

      4.Sie sind ein Jungunternehmen, das groß werden und / oder mit klassischen Organisationen partnern will: Starten Sie von Anfang an richtig! Und zwar nicht nur mit einem skalierbaren Geschäftsmodell, sondern auch mit der dazu passenden Orga-Struktur. Anregungen dazu finden Sie hier und anderswo. Zudem hilft Ihnen dieses Buch, zu verstehen, weshalb tradierte Organisationen so handeln, wie sie es tun. Ferner erkennen Sie besser, womit Sie womöglich zurechtkommen müssen, damit eine fruchtbare Zusammenarbeit tatsächlich gelingt.

      Beschäftigen wir uns nun mit dem, was sich hinter den Aktionsfeldern unseres Orbit-Modells verbirgt. Sie finden die Grafik zu Beginn jedes Kapitels noch einmal. Hier zunächst die Aktionsfelder im Überblick:

      das Aktionsfeld Purpose

      das Aktionsfeld Kunde

      das Aktionsfeld der kundenfokussierten Brückenbauer

      das Aktionsfeld der Mitarbeiter

      das Aktionsfeld der mitarbeiterfokussierten Brückenbauer

      das Aktionsfeld der Führungskräfte

      das Aktionsfeld der Partnerorganisationen

      das Aktionsfeld der Empfehler und Influencer als Brückenbauer

      das Aktionsfeld der Geschäftsleitung

      Diese neun Aktionsfelder umfassen alle wesentlichen Aspekte einer Organisationsentwicklung für heute und morgen. Am Anfang von allem steht der Purpose, der Daseinssinn eines Unternehmens. Damit wollen wir uns nun befassen.