Mentoring - im Tandem zum Erfolg. Tinka Beller

muss: »Wer mit wem? Und warum?« Wenn Sie von den TeilnehmerInnen hören: »Ich habe keine Idee, was Sie sich bei dieser Zusammenstellung gedacht haben, aber sie ist großartig!« oder »Ich wäre niemals darauf gekommen, dass mein Mentor und ich zusammenpassen könnten, aber die Arbeit ist spannend und zielführend!«, wissen Sie, dass Sie im Vorfeld alles richtig gemacht haben. Auf diesem Weg unterstützen wir Sie mit Informationen und Erfahrungen.

      Damit die Tandems am Tag der Auftaktveranstaltung ihre gemeinsame Reise ohne Probleme antreten können, bedarf es vorab genauer Überlegung und viel Vorarbeit. Die folgenden Hinweise und Informationen beziehen sich ausschließlich auf interne Programme, die innerhalb eines Unternehmens implementiert werden. Die Besonderheiten des Cross-Mentorings, in dem Mentee und MentorIn aus unterschiedlichen Unternehmen kommen, erörtern wir in Kapitel 4. Für ein erfolgreiches und für alle Seiten zufriedenstellendes Mentoring-Projekt empfiehlt es sich, die im Folgenden aufgezeigten Punkte als Orientierungshilfe zu nehmen. Dies muss jedoch zur Unternehmenskultur passen und kann somit jeweils individuell ergänzt, erweitert oder mit Änderungen übernommen werden.

Optimales und suboptimales Matching

      Bei den folgenden Arbeitsschritten handelt es sich um Empfehlungen, die wir auf insgesamt zwanzig Jahre Mentoring-Erfahrung und mehr als 3.800 erfolgreich gematchte Tandems gründen. Der Vollständigkeit halber seien jedoch auch Möglichkeiten des Matchings erwähnt, die aus Sicht der Autorinnen zwar nicht empfehlenswert sind, jedoch durchaus praktiziert werden. Die Begrifflichkeiten wurden zur besseren Anschaulichkeit gewählt und haben keinen wissenschaftlichen Hintergrund.

      Bei der Zusammenstellung der Tandems ist besonders darauf zu achten, dass keine direkte oder indirekte Verbindung zwischen Mentee und MentorIn besteht. Um einen vertrauensvollen Austausch zu ermöglichen, sollten Mentees nicht in einer hierarchischen Abhängigkeit zu ihren MentorInnen und die MentorInnen nicht in einem engen Arbeitsverhältnis zu den Vorgesetzten der Mentees stehen.

      Das PraktikantInnen-Matching

      Ein Mentoring-Programm soll implementiert werden. Die Idee wird für gut befunden und angenommen; jedoch verfügen die Abteilungen, in denen es umgesetzt werden soll, weder über Ressourcen noch Erfahrungen mit dem Thema. In solchen Fällen bietet es sich an, eine motivierte, eventuell in Personalthemen erfahrene studentische Aushilfe mit dem Matching zu betrauen. Der oder die PraktikantIn hat »etwas Eigenes« zu bearbeiten, die Fortschritte und Ergebnisse lassen sich gut darstellen und im besten Fall kann die Personalabteilung mit wenig Aufwand einen guten Eindruck machen. In der Praxis sieht das leider meistens so aus, dass eine unerfahrene Studentin anhand von vagen Aussagen und Organigrammen (»Controlling und Vertrieb müssen auf jeden Fall zusammen!«) ohne weitere Hintergrundinformationen Tandems zusammenstellt, die häufig ohne jede weitere Begleitung, wie Rahmenprogramm, Netzwerktreffen oder Feedbackgespräche, miteinander arbeiten sollen.

      Die Nachteile: Mentoring soll implementiert werden, jedoch ohne Kosten und Aufwand. Das führt dazu, dass es im Unternehmen nicht als wertig wahrgenommen werden kann – sonst würde es professioneller kommuniziert und begleitet werden. MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die einmal an einem solchen »Mentoring-Programm« teilgenommen haben, sind von der Wirksamkeit definitiv nicht überzeugt. Durch die fehlende professionelle Betreuung kann es dazu kommen, dass sich die Tandems gar nicht, nur vereinzelt oder über einen deutlich kürzeren als den vereinbarten Zeitraum treffen.

      Die Vorteile: Der personelle und finanzielle Aufwand ist gering.

      Das informelle Matching

      Eine ebenfalls häufig praktizierte Form des Mentorings ist das sogenannte »informelle« Mentoring. Hier benennt (in den meisten Fällen) die Personalabteilung motivierte MitarbeiterInnen oder durch bestimmte Maßnahmen identifizierte PotenzialträgerInnen, mithin eine Gruppe von Führungskräften, die sich als MentorInnen zur Verfügung stellen beziehungsweise aufgrund ihrer Position oder Stellung gesetzt sind. Die grundsätzliche Bereitschaft der TeilnehmerInnen ist zwar gegeben, jedoch fehlt auch hier die professionelle Begleitung und Auswahl der Tandems. Die Auswahl der MentorInnen kann nur aufgrund der den Mentees bekannten Parameter (Abteilung, Name, sympathisches Bild, eventuell gemeinsame Kontakte) geschehen. Hier spielt das »Gesetz der Sympathie«, das noch ausführlich beschrieben wird, eine große Rolle.

      Die Nachteile: Ähnlich wie beim PraktikantInnen-Matching fehlt auch hier die professionelle Zusammenstellung und Begleitung der Tandems. Hier kann es ebenfalls zu Konstellationen kommen, die gar nicht oder nur geringfügig miteinander arbeiten. Es findet keine tatsächliche Implementierung der Maßnahme im Unternehmen statt, die Wertschätzung des Vorstands oder der Geschäftsführung wird nicht deutlich, es wird kein Rahmenprogramm angeboten.

      Die Vorteile: Positiv zu erwähnen ist die grundsätzliche Bereitschaft der Führungskräfte, als MentorInnen zu agieren. Dies bedeutet eine bejahende Einstellung zum Thema und die Bereitschaft, Nachwuchskräften als AnsprechpartnerIn zur Verfügung zu stehen. Auch ohne professionelle Begleitung kann bei entsprechendem Engagement der Beteiligten eine gute Vernetzung innerhalb des Unternehmens stattfinden.

      Das Personalabteilungs-Matching

      Diese Form des Matchings ist neben dem professionellen Matching die in den Unternehmen am häufigsten durchgeführte Art, Tandems zusammenzustellen. Hierbei wird in den meisten Fällen das gesamte Mentoring-Projekt in die Personalabteilung oder Personalentwicklung involviert.

      Die Nachteile: In der Personalabteilung kennt man die Mentees und häufig auch die MentorInnen aus anderen Zusammenhängen. Es ist fraglich, ob die BewerberInnen sich den Personalreferenten gegenüber tatsächlich öffnen, wenn die Probleme, die sie beschäftigen, systemimmanent sind oder mit Führungskräften oder gemeinsamen KollegInnen zu tun haben. Mentees und MentorInnen versuchen häufig auf dem »kurzen Dienstweg« ihre Wünsche zu platzieren. Bei der Aussage eines Mentors »Ich hätte gerne eine Blonde!« handelt es sich nicht um die Fantasie der Autorinnen, sondern um eine reale Begebenheit. Ebenfalls problematisch ist das vermeintliche oder reale Wissen um die jeweiligen Personen, das bei einem Matching nicht »ausgeschaltet« werden kann. KollegInnen oder Vorgesetzte, die einander zum Teil seit Jahren bekannt sind und die gemeinsame Erlebnisse verbinden, sind schwerlich neutral, also unter dem eigentlichen Mentoring-Gedanken zu betrachten.

      Die Vorteile: Eine interne Übernahme dieser Aufgaben kann unter bestimmten Umständen günstiger sein als die Beauftragung von externen ExpertInnen. Die Personalabteilung verfügt über Informationen zu den jeweiligen BewerberInnen beziehungsweise kann sich diese schnell beschaffen. Bei Fragen der potenziellen TeilnehmerInnen ist die Personalabteilung schnell ansprechbar und kann unternehmensspezifische Veranstaltungen organisieren.

      Das professionelle Matching

      Das professionelle Matching ist die transparenteste und professionellste Lösung. Je nach Wunsch des Auftraggebers ist es möglich, dass nicht das gesamte Programm extern begleitet wird, sondern nur bestimmte Bereiche. Es kann zum Beispiel die Auswahl von Mentees und MentorInnen innerhalb des Unternehmens (etwa durch die Personalabteilung) durchgeführt und nur das Matching von externen ExpertInnen übernommen werden.

      Die Nachteile: Die Beauftragung externer ExpertInnen kann unter Umständen intern als unangemessen angesehen werden. Zudem entstehen Kosten für die Übernahme der Aufgaben, die budgetiert werden müssen. Besonders MitarbeiterInnen, die nicht an dem Programm teilnehmen (dürfen), stehen diesen Ausgaben häufig kritisch gegenüber.

      Die Vorteile: Externen ExpertInnen wird meistens uneingeschränkt vertraut, wenn es um die Bewerbung und das Verfahren innerhalb des Mentorings geht. Sowohl Mentees als auch MentorInnen können offen und ohne Vorbehalte Fragen stellen und die Themen, die sie bearbeiten möchten, benennen. Mentoring-ExpertInnen verfügen über die notwendige Expertise und im positiven Sinne Routine, was die Interviews und die Entscheidung für oder gegen eine Teilnahme am Programm angeht. Aufgrund ihrer Erfahrungen können sie den nicht berücksichtigten BewerberInnen ein offenes und konstruktives Feedback geben.