Wie Agilität gelingt. Katharina Maehrlein

gemeistert werden; und in genau dieser Art von Veränderungen stecken wir alle mittendrin.

       Agilität ist der Impfstoff gegen VUKA

      Seit einigen Jahren fordern disruptive Innovationen vermeintlich stabile Branchen heraus, indem sie erfolgreich sich schnell verändernde Kundenanforderungen bedienen.

      Viele Unternehmen kämpfen mit starkem Konkurrenz- und damit Innovationsdruck, zunehmender Dynamik, Komplexität und Ungewissheit vor dem Hintergrund von Globalisierung und Digitalisierung – kurz: mit den Herausforderungen der modernen VUCA-Arbeitswelt. VUCA, diese vier Buchstaben des Akronyms aus den USA stehen für »volatile, unpredictable, complex, ambiguous«. Übersetzt ins Deutsche wird VUKA daraus: veränderlich, unsicher, komplex und ambig, also mehrdeutig – vier Eigenschaftswörter, die den modernen Arbeitsalltag treffend beschreiben.

      Die modernen Realitäten verlangen von Unternehmen vor allem eins: eine schnelle Reaktionsfähigkeit. Wer es nicht schafft, sich zügig an neue Rahmenbedingungen anzupassen, verliert.

       Die Digitalisierung ist der Hauptgrund für VUKA

      Die Digitalisierung hat die Verbreitung neuer Technologien in Verbindung mit Netzwerkeffekten in den letzten zwei Dekaden dramatisch beschleunigt und ist damit einer der entscheidenden Treiber von VUKA.

      Das Überschreiten der Schwelle von 50 Millionen Nutzern weltweit gilt als Anzeichen, dass eine neue Technologie oder Dienstleistung ihren Durchbruch geschafft hat. Denn ab dann wird sie weltweit wahrgenommen.

      Haben Sie eine Vorstellung, wie lange Technologien, die heute längst zum Allgemeingut gehören, bis zum Erreichen dieser Zielmarke benötigt haben? Der Vergleich zeigt, wie sehr die Digitalisierung in Verbindung mit Netzwerkeffekten die weltweite Verbreitung vor allem in den letzten zwei Jahrzehnten beschleunigt hat. Unter »Netzwerkeffekten« versteht man dabei die exponentiell anwachsende Zahl von Verbindungen – und damit Kommunikationsmöglichkeiten und Informationsdichte bei direkt miteinander verbundenen Usern. Während zwei Nutzer nur über eine direkte Verbindung verfügen, gibt es bei vier Nutzern schon sechs Verbindungen und bei acht sogar schon 28. So wird ein Netzwerk schnell immer dichter.

      Diese Tatsache in Verbindung mit der heute sehr einfachen Ausbreitung rein digitaler Dienste verdeutlicht die enorme Beschleunigung: Beim Telefon dauerte es noch 75 Jahre, bis die Marke von 50 Millionen Menschen erreicht war, die es benutzten, beim Fernseher dauerte es immerhin noch 13 Jahre, bei Mobiltelefonen zwölf Jahre, beim World Wide Web – das selbst ganz auf dem Vernetzungsgedanken basiert – nur noch sieben Jahre. Beide Dienste, Internet und Mobiltelefonie, benötigen aber noch ein physikalisches Basisnetz. Rein virtuelle Dienste dagegen brauchen dies nicht mehr und breiten sich dementsprechend rasant aus: Facebook brauchte zwar immerhin noch drei Jahre für 50 Millionen Nutzer, das Nintendo-Smartphone-Game Pokémon Go aber nur noch 19 Tage!

      Agilität wirkt wie ein Impfstoff gegen die Symptome der VUKA-Welt. Sie stellt sich Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit entgegen und schützt mit der daraus entstehenden hohen Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit, Flexibilität und Innovationskraft vor den VUKA-Folgen. Agilität bietet Schutz vor den Einschlägen aus dem VUKA-Umfeld, macht fit für die Zukunft und sorgt dafür, dass Sie erfolgreich wachsen. Agilität ist ein essenzieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben des Unternehmens.

       Agilität findet Lösungen für komplexe Problemstellungen

      Im Akronym »VUKA« steht das K für »komplex«. Überall und ständig lesen wir, dass Agilität die Lösung für erfolgreiches Arbeiten in komplexen Systemen ist. Aber was ist eigentlich ein komplexes System? Und meint »komplex« das Gleiche wie »kompliziert«?

      Nein, es ist nicht das Gleiche.

       Komplex versus kompliziert

      In dem sehr empfehlenswerten Buch »Reinventing Organizations« von Frederic Laloux wird der Unterschied an Beispielen sehr anschaulich erklärt:

      Ein Flugzeug mit seinen Tausenden Einzelteilen ist »nur« kompliziert. Denn alle seine Teile sind in einer linearen Logik so miteinander verbunden, dass ein spezialisierter Ingenieur vorhersagen kann, wann und wie das Flugzeug davon beeinflusst werden wird, wenn eines der Teile herausgenommen wird.

      Wir Menschen sind dagegen komplexe Systeme: Wenn zehn Menschen die gleiche Diagnose gestellt und entsprechend das gleiche Medikament gegen ihre Krankheitssymptome verschrieben bekommen, kann nicht einmal der behandelnde Arzt vorhersagen, was das Medikament bewirken wird. Einer der Kranken kann geheilt, ein anderer noch kränker werden, ein weiterer hat starke Nebenwirkungen, wieder andere schwache oder gar keine, und es ist auch möglich, dass das Medikament gar nichts bewirkt. Und wenn ein einzelner Mensch schon komplex ist, wie steht es dann erst um eine Organisation – eine Ansammlung von vielen Menschen? Genau …

      In komplizierten Systemen gibt es also klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen, in komplexen Systemen ist es dagegen nicht möglich, Wirkungen und ihre Ursachen zu erkennen. Und trotzdem werden Veränderungsvorhaben immer wieder so gehandhabt, als wären Menschen und Organisationen wie ein Flugzeug: kompliziert.

      Folgerichtig wird dann davon ausgegangen, man müsse wie der Flugzeugingenieur nur möglichst genau analysieren, dann könne man darauf aufbauend die Veränderung für die nächsten Jahre planen und bräuchte einfach nur genügend Disziplin, um den Plan erfolgreich umzusetzen.

       Das ist ein Denkfehler!

      Da es in komplexen Systemen keine Kausalität gibt, die Zukunft unvorhersagbar und eine Gesamtanalyse und darauf basierende Planung deshalb nicht möglich sind, scheitern viele Changeprojekte und agile Transformationen.

      Wie aber kann eine Transformation gelingen?

       Der Überprüfungs- und Anpassungszyklus

      Versuchen Sie nicht, zu planen, was unplanbar, weil unvorhersagbar ist! Wählen Sie stattdessen den einen Schritt aus, der jetzt sinnvoll erscheint. Überprüfen Sie dann, wie zufrieden Sie mit dem Ergebnis sind, was sich an der Vorgehensweise bewährt hat und beibehalten werden soll und was Sie beim nächsten Schritt anders und besser machen wollen.

      Ein weiteres Beispiel von Laloux: Stellen Sie sich einen Teller Spaghetti vor. Dieser ist hochkomplex! Wenn Sie an einer Nudel ziehen, kann kein Experte und nicht einmal der leistungsfähigste Computer wissen, was dann passiert. Wenn Sie den Pastaknoten auf Ihrem Teller entwirren wollten, würden Sie ihn sich wahrscheinlich erst einmal genau anschauen und dann vorsichtig an der Spaghetti ziehen, die am vielversprechendsten erscheint. Welche tatsächlich die richtige ist, können Sie nicht wissen, niemand kann das vorhersagen! Es bleibt Ihnen nur, ein Experiment zu starten, bei dem Sie genau beobachten, was passiert: Wenn die Nudel nachgibt, ziehen Sie weiter, wenn nicht, dann schauen Sie sich den Nudelberg von allen Seiten an und wählen eine andere Spaghetti, mit der Sie genauso verfahren. Schritt für Schritt!

      Diese empirische Prozesssteuerung ist eine bewährte agile Reaktion auf Komplexität, denn auch in Organisationen kann niemand wissen, was genau geschehen wird, wenn Sie mit einer Veränderung beginnen. Starten Sie deshalb mit einer Veränderung, sammeln Sie dabei Daten und