Управление проектами. Фундаментальный курс. Коллектив авторов

– PMAJ (Project Management Association of Japan), Международная организация по стандартизации – ISO (International Standard Organization), Агентство по ИТ и телекоммуникациям Великобритании – CCTA (Central Computer and Telecommunication Agency). Существующие стандарты можно классифицировать следующим образом:

      • стандарты управления монопроектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 (ISO), PRINCE2 (CCTA), P2M (PMAJ));

      • стандарты управления программами (Standard for Program Management (PMI), P2M (PMAJ));

      • стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI));

      • стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК (Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ), GAPPS);

      • стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).

      Результаты сравнительного анализа стандартов управления проектами, программами и описания компетенций по управлению проектами приведены в табл. 4.1–4.3.

      Таблица 4.1

      Сравнительный анализ международных стандартов по управлению проектами

      Таблица 4.2

      Сравнительный анализ международных стандартов по компетенциям в управлении проектами

      Что касается управления портфелем проектов, то на сегодняшний день известен единственный стандарт, разработанный Институтом управления проектами США (PMI), который называется Standard for Portfolio Management (SPfM). SPfM определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, жизненный цикл и процессы, которые подразделяются на две основные группы (процессы выравнивания портфеля и процессы мониторинга и контроля).

      Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартом, который позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов, – стандартом ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI. Под зрелостью организации понимается степень проникновения проектного подхода, включая методы, средства, процессы формального, классического, управления проектами в практику работы организации. В свою очередь, уровень зрелости организации в стандарте ОРМ3 определяется в трех измерениях: управление проектами, управление программами, управление портфелями проектов.

      Таблица 4.3

      Сравнительный анализ международных стандартов по управлению программами

      Таким образом, структура методологического обеспечения корпоративной системы управления проектами может быть представлена в виде пирамиды со следующими уровнями (рис. 4.1):

      1) стандарты организационного управления проектами, определяющие подходы к оценке и наращиванию зрелости компании в области управления проектами, программами и портфелями проектов (OPM3);

      2) стандарты управления портфелями проектов (SPfM);

      3) стандарты управления программами (SPgM, P2M);

      4) стандарты, определяющие компетенции в управлении проектами (PMCDF, PM ICB, НТК, GAPPS);

      5) стандарты управления проектами (PMBOK, ISO 10006, P2M, PRINCE2).

      Рис. 4.1. Методологическая пирамида управления проектами, программами и портфелями проектов

      Резюме

      Под