Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена. Юлия Чемеринская

захотелось как можно большему числу людей показать удобство и выгоду нового подхода к работе с людьми.

      Так с корабля HR-директорского кабинета я отправилась на бал преподавания. И вот несколько лет учу бизнес– и HR-студентов, веду тренинги и консалтинговые проекты. Благодарность выпускников, директоров и простых сотрудников, вооруженных прогрессивным представлением и свежим западным инструментарием, служит обнадеживающим намеком: я делаю свое дело не напрасно. Оно и мне приносит радость, доход, смысл жизни.

      И так несколько лет почти беспрерывного профессионального наслаждения. Но однажды все меняется.

      Первый сигнал

      Провожу в большой косметической компании тренинг по хелп-менеджменту. Хелп-менеджмент – стиль управления, когда начальник становится наставником и помогает подчиненным развиваться и добиваться успеха, как помогал бы собственным детям. Тренинг прошел отлично, анкеты обратной связи светятся энтузиазмом и готовностью закреплять полученное на практике. Все довольны, благодарят и обещают повесить в рамочку план личного развития – в конце тренинга каждый фиксировал, что нужно сделать для получения почетного звания хелп-менеджера.

      А через месяц получаю письмо от Татьяны, «косметического» HR-директора, написанное, к моему большому удивлению, в недружественном тоне. Если точнее, письмо меня огорошило: уважаемая Юлия, пишет она, нет результата от вашего тренинга. Пару недель все шло хорошо, на третью неделю улыбки, похвалы и благодарности стали натянутыми, на четвертую вовсе пропали, и сейчас все ровно так, как было до тренинга, который, не будем забывать, стоил компании определенных материальных затрат. Я звоню Татьяне и спрашиваю: а вы поддерживали систему хелп-менеджмента? Подкрепляли внутренним пиаром? Ваши топы поощряли изменения в поведении руководителей? Конечно, говорит она, но дело не в руководителях – они вынесли из тренинга то, что нужно: позитивно относятся к подчиненным, обучают, правильно дают обратную связь. А подчиненные пожимают плечами: не хочу учиться, а хочу лениться; не интересно мне, как ты оцениваешь мою работу, лишь бы зарплата вовремя. Начальники научились ставить задачи по SMART[2] и, молодцы, ставят. А вот подчиненные слушают вполуха и по выходу с совещания «обнуляются». Не говоря уже о делегировании: зачем им большие задачи? Большие задачи – большая ответственность.

      Надо подумать, растерянно пообещала я Татьяне, найдем выход.

      Некоторое время у меня еще оставалась утешительная мысль, что неудача в косметической сфере – единичный сбой, мало ли, компании ведь все разные. Но встреча с Женей иллюзию разрушила. Моя подруга Женя – менеджер по внутреннему пиару одной из ведущих коммуникационных компаний, там я не так давно тоже проводила тренинг по нематериальной мотивации.

      Она рассказывает о непростых отношениях с сыном, о еще менее простых – со своим директором по персоналу, о разных рабочих невзгодах, и я как бы невзначай спрашиваю: как ситуация после тренинга?

2

SMART – методика постановки целей и задач (английская аббревиатура с характеристиками цели: Specific – конкретная, Measurable – измеримая, Achievable – достижимая, Relevant – сопоставимая, Time bounded – ограниченная по времени). Прим. авт.