Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий. Денис Павлович Демахин

есть, после каждого улучшения следует неизбежное падение эффективности на первоначальном этапе.

      Почему так происходит?

      – Часто требуются какие-то денежные затраты.

      – Часто требуется отвлечь сотрудников от выполнения производственного плана, чтобы они что-то сделали.

      – Рабочий привык выполнять операцию, и помнит, где у него какой инструмент. Вы сделали у него на рабочем месте систему 5S, и инструменты теперь лежат ближе и удобнее. Но он уже не помнит, где именно, и по старой памяти первое время тянется руками туда, где инструменты лежали раньше. На что тратит дополнительное время и проклинает вас. До тех пор, пока снова не запомнит, где у него теперь что лежит.

      – Саботаж, протест персонала.

      – Неучтенные подводные камни, которые исправляются после.

      – Сотрудник обиделся и уволился. Нового надо обучать.

      – Сотрудник не привык работать с новым инструментом или по новому стандарту и случайно наделал брака.

      То есть, находясь в нижней точке, сотрудники каждый раз думают, что находятся на крутом пике вниз. И из-за этого паникуют. Некоторые из них сравнивают текущую точку только с предыдущей. Они видят только «было» и «стало», где «было» – это неделю назад, а «стало» – это вот сейчас. И тут намного хуже.

      Будьте готовы к этому. No pain – no gain.1

      Глава 4. Эффект низкой базы

      В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.

      К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое – на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале – бурный рост, а после рост замедляется.

      Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:

      И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):

      Но улучшения идут не так ошеломляюще, так как всё самое значительное уже улучшено, и сейчас осталось

1

Нет боли – нет роста. (англ)