Performance-Steigerung Krankenhaus. Peter Bertke

1.5Der Fokus der Performance-Steigerung in diesem Praxisbuch liegt auf 3 grossen Bereichen: Erträge stationär, Personalkosten und Sachkosten (fett gedruckt).

      Zu klären ist allerdings noch die Frage, welche von diesen genannten Möglichkeiten mit welcher Priorität evaluiert werden. Hierbei spielt eine Vielzahl von Faktoren wie z.B. das Ausmass des Potenzials, der Schwierigkeitsgrad der Umsetzung von Massnahmen, die Akzeptanz von neuen Massnahmen bei den Mitarbeitern und der zeitliche Horizont von der Implementierung bis hin zu ersten Erfolgsergebnissen eine Rolle.

      Unserer Erfahrung nach bietet es sich an, die Möglichkeiten einer Ertragssicherung/-steigerung zuerst zu evaluieren. Zum einen können Potenziale durch einfache Vergleiche erfahrungsgemäss verhältnismässig rasch aufgedeckt werden, zum anderen benötigen einige dieser Optimierungsmassnahmen nur wenige Wochen bis Monate bis zur Umsetzung. Und das Wichtigste: Diese Massnahmen erlauben bei vorhandenem Potenzial sogenannte „Quick Wins“, also erfreuliche Resultate von signifikantem Ausmass binnen nützlicher Frist. Dies ist nicht nur ökonomisch bedeutsam, sondern steigert auch die Akzeptanz unter den Mitarbeitenden deutlich mehr als eine prognostizierte Wartezeit auf Erfolge von mehreren Jahren. In einem zweiten Schritt empfehlen wir die Evaluation von Optimierungspotenzial auf Kostenseite. Dies hat den Grund, dass einige dieser Optimierungsschritte wie das Implementieren von klinischen Pfaden, die Entwicklung von Feedbackschlaufen und das Diskutieren über die eigene Performance im Kostenbereich teilweise mit einem Paradigmenwechsel in der Behandlung von Patienten, aber auch mit einem Kulturwandel, einhergehen.

       1.6 Das „Wie“: Ansatz der Performance-Steigerung

      Nachdem wir in Kapitel 1.5 mit den drei grossen genannten Bereichen das „Wo“ der Performance-Steigerung festgelegt haben (Erträge stationär, Personalkosten, Sachkosten), geht es nun um die Frage des „Wie“, also um den Ansatz der Performance-Steigerung im Klinikalltag.

      Wie bereits in der Einleitung dieses Buches erwähnt, konzentrieren wir uns schwerpunktmässig auf Wege der Performance-Steigerung, in welche das klinisch tätige Personal unterschiedlicher Berufsgruppen in seiner täglichen Arbeit eingebunden ist. Konkret bedeutet dies, dass wir eine optimierte Leistungserbringung am Patienten anstreben (s. Abb. 1.6, dunkelblaues Dach).

      Wir thematisieren z.B. nicht, wie Betriebsökonomen allein die Stückpreise einzelner ausgewählter Antibiotika im Einkauf senken können. Wir legen dagegen grossen Wert auf die Reduktion von intravenös verabreichten Antibiotika und den Wechsel auf günstigere Tabletten, verordnet durch das ärztliche Personal und umgesetzt durch die Pflege, sofern es die medizinische Sachlage erlaubt, um auf diese Weise Kosten zu sparen. Gleichwohl thematisieren wir, wie medizinische Fachexperten (in der Leistungserbringung am Patienten tätig) und Betriebsökonomen gemeinsam den Einkauf von spezialisiertem Material wie Stents im Bereich der Kardiologie optimieren können, weil hier nur durch die konstruktive Zusammenarbeit beider Berufsgruppen beste Ergebnisse erzielt werden können. Des Weiteren gehen wir bewusst nicht ein auf reine Verweildauervorgaben für das behandelnde ärztliche Personal, sondern erläutern Mittel und Wege, um die Verweildauer unter Wahrung der Behandlungsqualität so zu reduzieren, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit zwischen mittlerer Verweildauer und unterer Grenzverweildauer liegt (s. Kap. 1.4, s. Abb. 1.4).

       Der von uns dargestellte Ansatz der Performance-Steigerung beruht somit grossmehrheitlich auf der Optimierung der Leistungserbringung am Patientenbett, unter engem Einbezug der dort klinisch tätigen Kollegen unterschiedlicher Berufsgruppen (s. Abb. 1.6, dunkelblaues Dach).

      Wenn wir den typischen Patientenfluss betrachten, so treten Patienten entweder notfallmässig oder elektiv in eine Klinik ein (s. Abb. 1.6, hellblauer Balken). Die Patienten erhalten evtl. eine Intervention oder eine Operation resp. werden – wie beispielweise bei einer Lungenentzündung – konservativ, also ohne einen Eingriff, versorgt. Bei schlechtem Allgemeinzustand oder falls postinterventionell oder postoperativ eine Überwachung notwendig sein sollte, erfolgt ein Aufenthalt auf der Intensivpflegestation (IPS) oder einer Intermediate-Care-Station (IMC). In der Regel erfolgt die weitere Behandlung auf der Abteilung, bevor die Patienten die Klinik wieder verlassen.

       Der Ansatz der Performance-Steigerung orientiert sich somit am Patientenfluss von Aufnahme bis Austritt.

      Während die Patienten diesen Weg durchlaufen, werden sie – ganz nach dem medizinischen Grund der Aufnahme – von verschiedenen Fachdisziplinen betreut (s. Abb. 1.6, grauer Balken). Ein Patient mit einer Lungenentzündung wird z.B. nach notfallmässiger Aufnahme von der Abteilung für Innere Medizin versorgt. Ein Patient mit einer elektiv und operativ zu versorgenden Hüftgelenksarthrose wird von der Abteilung für Orthopädie behandelt. Ein Patient, der für eine Wirbelkörperversteifung eintritt, wird operiert und weiter behandelt von der Abteilung für Neurochirurgie. Ein Patient für eine durchzuführende Herzkatheteruntersuchung wird von den Herzspezialisten versorgt etc.

      Abb. 1.6Das Ziel dieses Buches ist die Vermittlung von Kenntnissen zur optimierten Leistungserbringung am Patienten in einer Klinik. Während des Aufenthaltes durchläuft der Patient unterschiedliche Stationen (hellblauer Balken) und wird von unterschiedlichen Fachdisziplinen – je nach Grund der stationären Aufnahme – betreut (grauer Balken). In der Summe sollen Erträge gesichert resp. gesteigert und die Kosten gesenkt werden. Der Fokus liegt auf der Diskussion von stationär generierten Erträgen im DRG-System sowie auf Personal- und Sachkosten (s. Abb. 1.5 fett gedruckt).

      Zur optimierten Leistungserbringung unterschiedlich zu versorgender Patienten von Aufnahme bis Entlassung braucht es also vertieftes Know-how aus verschiedenen Fachdisziplinen. Nur so kann beurteilt werden, ob hochteures Knochenersatzmaterial bei der Durchführung einer Wirbelkörperversteifung wirklich indiziert ist oder man nicht auch zur Kostenoptimierung auf Knocheneigenmaterial des Patienten oder auf kostengünstigeres Knochenersatzmaterial zurückgreifen kann.

       Der Ansatz der Performance-Steigerung fokussiert auf die Versorgung der Patienten von Aufnahme bis Entlassung, dies unter Berücksichtigung der Versorgung durch unterschiedliche Fachgebiete und erfordert daher tiefgreifendes Know-how des medizinischen Tagesgeschäftes.

      Während des Klinikaufenthaltes entstehen natürlich unterschiedliche Formen von Kosten, welche die Klinik zu tragen hat. Demgegenüber stehen Erträge, welche die Klinik erhält. In der Summe sollten die Erträge natürlich die Kosten so weit wie möglich überwiegen. Das hier vorgestellte Prinzip der Performance-Steigerung versucht demnach, unter Ablauf des oben geschilderten Patientenflusses auf eine positive Art und Weise sowohl die Ertrags- als auch die Kostenseite zu beeinflussen (s. Abb. 1.6, Erträge und Kosten). Insbesondere beim Bestreben, Kosten zu senken, werden wir in Kapitel 2.2 darlegen, wie unterschiedliche Formen von Sachkosten und auch Personalkosten allgemein (= für viele Fachgebiete geltend) und speziell (= für z.B. nur ein Fachgebiet geltend) beeinflusst werden können.

      Gewisse