Handlungsfelder des Bildungsmanagements. Ulrich Muller

Wertschöpfungskette, ausgerichtet am Markt und Kundennutzen

      ■ Flexible bereichs- und unternehmensübergreifende Netzwerke und virtuelle Organisation

      ■ Maßstab: schnelle Lösungen

      ■ Durchgängige Verantwortung für den Gesamterfolg

      Leitbild in Anlehnung an Rudi Wimmer:

      ■ „Nur diejenige Organisation ist gut, die ohne großen Aufwand jederzeit veränderbar ist …

      ■ … nur diejenige Organisation handelt klug, die auf Überraschungen gefasst und gleichzeitig in der Lage ist, anderen Überraschungen zu bereiten“

       3.3 Verständnis von Führung

      In der herkömmlichen Form kann das Leitbild für „gute“ Führung und damit eines „guten“ Managers und „guten“ Mitarbeiters in etwa wie folgt skizziert werden: Wer führt, ist oben, die anderen sind Untergebene. Ein Manager ist ein Macher, er treibt an, zieht und motiviert, die Untergebenen haben zu folgen. Der Manager hat per se alle und alles im Griff, hat das Sagen und trägt die Bürde der Verantwortung (damit rechtfertigt er auch sein höheres Einkommen). Je mehr Menschen er unter sich hat, desto wichtiger ist er. Geläufiges Prinzip: Viel Leut‘, viel Ehr‘. Als Gegenleistung wird ein Manager mit allen Privilegien und Insignien der Macht ausgestattet. Gängiges Führungsprinzip ist: „Führen durch An- und Zurechtweisung“. Der herkömmliche gute Mitarbeiter arbeitet eben (nur) mit – und passt sich an, damit er in diesem System überleben und gegebenenfalls auch Karriere machen kann.

      Schlüsselaspekte für das herkömmliche Verständnis von Führung:

      ■ Nur oben befinden sich das gesammelte Wissen und der genaue Überblick

      ■ Führungskräfte sind Lokomotiven, Helden und Heroen

      ■ Manager wissen immer, wo‘s langgeht

      ■ Die unten tun gut daran, sich anzupassen und zu folgen

      ■ Modell: „Führen durch An- und Zurechtweisung“

      Wer in seinem Unternehmen das Verhalten an schnellen Lösungen ausrichten will, muss Entscheidungswege verkürzen und die Entscheidungsbefugnisse möglichst dorthin verlagern, wo die Arbeitsprozesse tatsächlich ablaufen, nämlich an die Basis. Dadurch wird auch der Handlungs- und Steuerungsspielraum verlagert – weg von den (zentralen) Funktionshierarchien hin zum Ort der Wertschöpfung. Auf diesem Hintergrund steht bei einem zeitgemäßen Verständnis von Führung die eigenverantwortliche Selbstführung des Mitarbeiters als Unternehmer im Unternehmen im Vordergrund und die Selbstorganisation in Teamstrukturen. Wer allerdings in einem solchen Rahmen führen will, muss eine wahrnehmbare zusätzliche Wertschöpfung zu bieten haben, sonst wäre Führung eine Form von Entmündigung. Führung von anderen wird so zur begründungspflichtigen Dienstleistung.

      Schlüsselaspekte für ein neuzeitliches Verständnis von Mitarbeiter und Führung:

      ■ Soviel Selbstführung, Selbststeuerung und Selbstverantwortung wie möglich

      ■ Lean Management, flache Hierarchien, Teamsteuerung

      ■ Führung als Wert schöpfende Dienstleistung mit folgenden Schwerpunkten:

      • Konzentration auf strategische Ausrichtung

      • Kernaufgabe: Mobilisierung der systeminternen Selbststeuerungskräfte

      • Lebendige, d.h. laufend zu aktualisierende Zielvereinbarungen

      • Führung als Dienstleistung und Coaching

      • Führungskraft als Lerndesigner und Manager des Wandels

      Insgesamt:

      !

      ■ mehr am System arbeiten (sorgen, dass die Dinge ins Laufen kommen)

      ■ statt im System (die Dinge selbst ins Laufen bringen und am Laufen halten).

      Die neuen Leitbilder sollen helfen, unfunktionale Führungs- und Silo-Organisationszustände in ein Modell zu transformieren, das sich durch hohe Mobilität, kurze Wege, zwangsläufige Kommunikation und geringen Formalisierungsgrad auszeichnet.

      Soweit die generelle Ausgangssituation, die damit verbundenen Anforderungen und die Trends für die Gestaltung von Organisationen und Führung, die sich daraus ableiten. Diese Trends sind allgemein bekannt und relativ unstrittig. Die eigentlichen Fragen kreisen um ein anderes Thema, nämlich nicht darum, was sein sollte, sondern wie die Transformation gelingen kann.

       4 Eine zeitgemäße Lernarchitektur und praktische Modelle

       4.1 Breites Spektrum der inhaltlichen Schwerpunkte und Zielsetzungen

      (Weiter-)Bildung ist nicht eingeschränkt auf den Ausbau von personalem Wissen. Als Funktion für den Einzelnen und seine persönliche und berufliche Weiterentwicklung einerseits, als Funktion für die rechtzeitige Weiterbildung von Unternehmen bzw. Institutionen zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit andererseits und schließlich als Funktion für eine Gesellschaft, die als soziales System in globaler Vernetzung für alle Mitglieder einen geeigneten Lebensrahmen gewährleisten will, sind grundsätzlich alle dazu relevanten Felder berührt, z.B.

      ■ strategische Kompetenz, um besser zu verstehen, was im Markt abläuft und was zu tun ist, um sich Erfolg versprechend (neu) zu positionieren,

      ■ Fachwissen und fachliches Können – differenziert nach Maßgabe der aktuellen und vorhersehbaren Erfordernisse im derzeitigen beruflichen Feld, zusätzlich aber in eingeschränkter Form im Hinblick auf vernetzte Bereiche, um in der Lage zu sein, Interdependenzen und Zusammenhänge zu erkennen und berücksichtigen zu können – und darüber hinaus im Hinblick auf andere Bereiche, für die man sich rüsten will, um sich Optionen zu schaffen bzw. zu erhalten für gegebenenfalls absichtliche oder auch unfreiwillige Wechsel,

      ■ Basiskompetenz im Bereich von Sozialtechniken, wie zum Beispiel Präsentations-, Moderations-, Visualisierungstechniken, die Kunst des Fragens, Rhetorik, Brainstorming, Mind-Mapping usw.: alles was dazu dient, kommunikative Prozesse steuern zu können – und sich dabei auch selbst zu profilieren,

      ■ Organisationsentwicklung und Change Management, um auf der Basis einer ganzheitlichen Betrachtung die Unternehmensstrategie mit zu entwickeln, zumindest aber zu verstehen, in der Markt, Kunden, Finanzen, Anteilseigner, Mitarbeiter, neue Technologien, Geschäftsprozesse – eben alle relevanten Einflussgrößen ihren angemessenen Platz haben und auf der Basis dieser immer lebendigen Strategie entsprechend flexible Geschäftsprozesse und Strukturen zu definieren, für ihre laufende Anpassung Sorge zu tragen – und dabei nach allen Regeln der Kunst Betroffene zu beteiligen und Widerstandsmanagement zu betreiben,

      ■ interkulturelle Kompetenz, um in Zeiten der globalen Vernetzung und der horizontalen Verkettung völlig unterschiedlicher Funktionsbereiche Bescheid zu wissen über die wahrscheinlichen Knotenpunkte, an denen sich mögliche Konfliktfelder ergeben können – um zumindest eine Notausstattung dafür zu haben, möglichst vorausschauend handeln zu können und bei „Kulturcrashs“ in der Lage zu sein, wenigstens erste Hilfe zu leisten,

      ■ soziale Kompetenz und Persönlichkeitsentwicklung, die befähigen, in einer Zeit des laufenden Wandels, geprägt durch vielerlei Unwägbarkeiten, Widersprüche und Vieldeutigkeiten, mit den daraus resultierenden Verunsicherungen und in deren Folge mit Angst umzugehen, sich in den neuen, teilweise ungewohnten Feldern neuer Organisationsformen richtig zu bewegen und sich mit den wesentlichen Themen zu befassen, wie z.B. Führung, Kooperation, Kommunikation, Umgang mit Konflikten, emotionale Intelligenz, soziale Wahrnehmung, angewandte Gruppendynamik, die eigentlich uralt, aber in der aktuellen Konstellation von neuer großer Bedeutung sind;

      ■ persönliches Rollenverständnis im neuen Spiel der Kräfte als Ich AG oder Selbst GmbH und Konsequenzen für Handlungsräume und Übernahme von Verantwortung bis zum Selbstmarketing, um sich im Kampf um Arbeitsplätze und Positionen zu behaupten,

      ■