Handlungsfelder des Bildungsmanagements. Ulrich Muller

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      ¹ Im Masterstudiengang Bildungsmanagement an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg führen wir zu Beginn des Studiums ein Lerntagebuch ein (vgl. Müller 2006). Dieses wird für die Studierenden zu einem ständigen Begleiter, für viele auch über das Ende ihres Studiums hinaus. Die hier wiedergegebenen Passagen sind in der dargestellten Form fiktiv, spiegeln jedoch Berichte und Erfahrungen unserer Teilnehmer/innen wider.

      ² Mein Anliegen ist es, mit diesem einführenden Beitrag eine Brücke zwischen theoretischen Klärungen und Beobachtungen/Erfahrungen in der Praxis zu schlagen. Deswegen bitte ich Sie, meine Leserin/meinen Leser, immer wieder, Ihre eigene Praxis zu reflektieren. Sofern Sie noch nicht in der Weiterbildung oder betrieblichen Bildung tätig sind, beziehen Sie sich bitte auf eine Einrichtung oder einen Betrieb, den Sie z.B. während eines Praktikums kennengelernt haben. Die Fragen und Impulse eignen sich auch für Erkundungen im Rahmen von Einführungsveranstaltungen.

      ³ Vgl. dazu die 17 Nachhaltigkeitsziele bzw. die Agenda 2030 der Vereinten Nationen (United Nations 2015 und o.J.) und die deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (Bundesregierung 2016).

      ⁴ Eine kurz gefasste und prägnante Darstellung des Bildungsbegriffs findet sich bei Schwenk 1989; vgl. zum Folgenden auch Müller 2003: 51-79.

      ⁵ Zu dieser Diskussion vgl. z.B. für den Bereich der Erwachsenenbildung: Meisel, 2010. Der Prozess der Etablierung von Bildungsmanagement im deutschsprachigen wissenschaftlichen Diskurs wird differenziert nachgezeichnet bei Krüger, 2016, S. 103ff.

      ⁶ Mit dieser Zielformulierung ist die Arbeitsdefinition einerseits anschlussfähig an die aktuelle Kompetenzdebatte, andererseits offen für die Kriterien einer ganzheitlichen Bildungstheorie, wie sie oben kurz skizziert wurde.

      ⁷ Wo die Grenzen zwischen diesen Ebenen liegen, ist nicht einfach zu bestimmen. Flechsig & Haller (1975) unterscheiden selbst zunächst fünf Ebenen, Flechsig (1989) in einem späteren, speziell auf die Weiterbildung bezogenen Beitrag sechs. Weinberg (1989) adaptiert das Modell, reduziert es jedoch auf vier Ebenen. Schrader, 2011 entwickelt, allerdings nicht auf Flechsig bezogen, ein ähnliches „Mehrebenen-Modell“, in das er eine übergeordnete weitere Ebene aufnimmt, die „Ebene inter-, supra- und transnationaler Akteure“ (S. 100). Je nach Fragestellung ist es vermutlich notwendig, die Systemgrenzen bzw. die Trennlinien zwischen den Ebenen jeweils unterschiedlich zu ziehen. Ich beziehe mich im Folgenden auf die von Weinberg gewählten vier Ebenen, die jedoch von dem engeren Blickwinkel auf Erwachsenenbildung wieder geweitet und zusätzlich kürzer und etwas abweichend bezeichnet werden.

      ⁸ Im betrieblichen Bereich ist die Zuordnung auf den ersten Blick etwas problematisch, da hier unklar ist, ob der gesamte Betrieb oder nur die Bildungsabteilung als „Institution“ verstanden werden sollen und je nachdem nicht nur der Leiter des Bildungswesens, sondern auch – auf einer unterschiedlichen hierarchischen Ebene – die Unternehmensleitung aktiv sind. Wir werden dies weiter unten noch einmal etwas differenzierter betrachten.

      ⁹ Die Unterscheidung der Handlungsebenen ist ein heuristisches Konzept. Nicht alle in der Realität vorfindbaren Fälle und Prozesse sind eindeutig einer Ebene zuzuordnen, es gibt vielfache Überlappungen und Mischformen. Auch lassen sich Tätigkeiten auf den Ebenen ‚Bildungspolitik‘ und ‚Kommunikation‘ finden, die als Bildungsmanagement bezeichnet werden können. Weiterhin ist zu fragen, ob für die Leitungsaufgaben innerhalb von Verbänden, die wieder deutlich anders strukturiert sind als Einzel-Organisationen, nicht ein eigenes Bildungsverbandsmanagement zu entwickeln wäre.

      ¹⁰ Seit 2015 liegt eine weitere Version vor, das „St. Galler Management Modell der vierten Generation“ (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2017). Die Darstellung im vorliegenden einführenden Text folgt weiterhin dem Rahmenmodell für Bildungsmanagement (vgl. Müller 2007), und damit der dritten Generation des St. Galler Management Modells. Hierfür spricht v.a. die unter didaktischer Perspektive wesentlich anschaulichere graphische Darstellung in einer einzigen Abbildung (statt in einem