Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете. Чип Хиз

кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет. В последние годы много писали об интуитивных решениях{20}, которые могут быть удивительно быстрыми и точными. И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для ее тренировки требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).

      Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы управляющий и принимаете решение о приеме на работу нового сотрудника, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы службы вам приходилось нанимать какое-то количество людей и отзывы о них часто искажались другими факторами).

      Мы надеемся, что вы проникнетесь пониманием процесса, который мы описываем здесь, и будете тренироваться до тех пор, пока он не станет для вас привычным делом. В качестве аналогии и представим обычный список покупок. Если вы забывчивы (как и мы), не стоит даже пытаться без него идти в магазин. Со временем процедура оттачивается, вы начинаете лучше составлять список, сразу вносите в него пункты, которые приходят в голову, а когда ходите по магазину, то знаете, что покупаете все необходимое. Список покупок компенсирует забывчивость. И это гораздо лучше, чем мучительно думать, как бы ничего не упустить.

      Поскольку мы хотим сделать процесс WRAP полезным и запоминающимся, то постарались, чтобы он оставался простым. Это трудная задача, поскольку литература по принятию решений довольно обширна и крайне запутанна. Поэтому нам пришлось опустить некоторые очень интересные работы и оставить только самые полезные (если вам захочется узнать больше, см. список литературы в конце книги).

      Иногда некоторые аспекты процесса WRAP приводят к впечатляющим озарениям, как в случаях «состязания», устроенного Стивом Коулом, или Энди Гроува, задавшегося вопросом: «Что будет делать наш преемник?» Но в большинстве случаев, что очень важно, они способствуют постепенному, но постоянному улучшению вашего способа принимать решения. Вот как оценивается средний уровень игрока в бейсбол: посредственным считается тот, кто в течение сезона отбивает один из четырех мячей (в среднем 0,250); звездой – тот, кто отбивает один мяч из трех (0,333). Если он отбивает 0,333 в течение всей своей карьеры, то попадает в бейсбольный Зал славы. А в действительности разрыв в эффективности достаточно мал: лишь один отбитый мяч на каждые двенадцать подач.

      Чтобы добиться последовательного усовершенствования, требуются техника и практика, а значит, процесс. Ценность процесса WRAP в том, что он обращает наше внимание на частности, которые мы иначе могли бы пропустить: на незаметные варианты, невоспринятую информацию и на приготовления, которыми

20

Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной и деловой жизни. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение»[85] (Malcolm Gladwell. Blink: The Power of Thinking Without Thinking. New York: Back Bay Books, 2007) и Гэри Кляйна в книге «Сила интуиции. Как использовать интуитивное мышление для принятия более эффективных решений на работе» (Gary Klein. The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work. New York: Crown Business, 2003). В последнее время, отчасти благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Думай медленно… Решай быстро», возросла осведомленность об ограниченном характере интуитивных решений.

Иногда в работах, прославляющих силу внутреннего голоса, опускают информацию об относительной ограниченности той области, где интуиция помогает сделать правильный выбор. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно обстоятельств, когда интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, внесший огромный вклад в прояснение ситуаций, в которых срабатывает внутренний голос, описывает влияние среды обучения – от самой добросердечной до самой злобной – на интуитивное мышление. У тех, кто овладевает интуитивными навыками в благоприятном окружении, хорошее внутреннее чутье развивается чаще, чем у тех, кто попадает в недоброжелательную атмосферу. В дружественной среде возникает четкое, непосредственное и беспристрастное взаимодействие, не замутненное никакими расчетами. Такой средой можно назвать прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Никакая предвзятость не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.

Напротив, условия отделения неотложной помощи неблагоприятны из-за отсутствия длительного взаимодействия. У врачей и медсестер, работающих в скорой помощи, установлена крепкая непосредственная и немедленная обратная связь с пациентом (либо я помог ему и остановил кровотечение, либо нет), но у них плохо налажено долгосрочное взаимодействие с пациентом – медицинские работники не видят, что происходит с ним после того, как покидают отделение неотложной помощи (например, они не в курсе, вызовут ли их манипуляции по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.com была плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как обладающего высоким или низким приоритетом имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные молниеносные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в его книге «Обучение интуиции Робина Хогарта» (Robin Hogarth.Educating Intuition. Chicago: University of Chicago Press, 2001, p. 218–219).

Довольно грустно, но большая часть тех ситуаций, когда мы вынуждены принимать жизненно важные решения: в какой университет поступать, как выбрать спутника жизни, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, – не относятся к обстоятельствам, требущим доверять своему природному чутью. Профессор Рик Ларрик из Университета Дьюка составил краткий список тех контекстных условий, в, которых, как доподлинно установлено, развивается хорошая интуиция. Он называет их «миры видеоигр» – это именно та среда, обеспечивающая быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Правда, в видеоиграх вы можете многократно умирать и возвращаться к жизни. Однако те виды решений, которые мы рассматриваем в своей книге, обычно не дают нам права на дубль.

Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели столь долгий спор о ценности интуиции, что он растянулся на несколько лет и закончился тем, что оба пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своему внутреннему голосу, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом нужно сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения, во-первых, предсказуема, а во-вторых, обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете познакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (Gary Klein. When Can You Trust Your Gut? // McKinsey Quarterly, 2010, 2, p. 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, вы прочитаете в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman, Gary Klein. Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree // American Psychologist, 2009, 64, p. 515–526).