Трансформация бизнес-модели. Harvard Business Review (HBR)

независимо от того, понимают ли это ее основатели или менеджеры. Но бизнес-модель – это не то же самое, что стратегия, хотя многие сегодня полагают, что эти термины взаимозаменяемы. Бизнес-модели описывают, как элементы бизнеса, взаимодействуя друг с другом, превращаются в единую систему. Но они не учитывают один важнейший аспект функционирования компании: конкуренцию. Рано или поздно (обычно рано) каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Как действовать в этой реальности, определяет стратегия.

      Конкурентная стратегия объясняет, как работать лучше конкурентов. А работать лучше, по определению, значит отличаться от других. Компании достигают прекрасных результатов, когда они уникальны, когда они делают что-то, чего не делает и не может копировать ни один другой бизнес. Если говорить простым языком, стратегия заключается вот в чем – как добиваться большего за счет отличия от других. Логика проста: когда все компании предлагают одинаковые товары и услуги одним и тем же клиентам, работая как все остальные, никто не может добиться процветания. Клиенты выигрывают, по крайней мере в краткосрочной перспективе, когда прямая конкуренция приводит к снижению цен до уровня, при котором доходность становится минимальной. Такого рода конкуренцию Майкл Портер называет деструктивной. С ней сталкивались многие интернет-магазины, независимо от того, продают они товары для животных, лекарства или игрушки. Слишком много новичков вышло на рынок с идентичными бизнес-моделями, не имея стратегии, которая позволяет дифференцироваться с точки зрения обслуживаемых клиентов и рынков, предлагаемых товаров и услуг и создаваемой ценности.

      Чтобы увидеть различие между стратегией и бизнес-моделью, достаточно взглянуть на Walmart. Можно подумать, что успех гигантского ритейлера был результатом принятия новой бизнес-модели, но это не так. Когда Сэм Уолтон открыл свой первый Walmart в 1962 году в городке Роджерс, штат Арканзас, бизнес-модель розничной торговли со скидками уже существовала. Она появилась в середине 1950-х годов, когда множество пионеров отрасли (теперь уже забытых) начали применять логику супермаркетов для продажи товаров смешанного ассортимента. Супермаркеты с 1930-х годов приучают покупателей к тому, что можно отказаться от персонального обслуживания в обмен на более низкие цены на продукты питания. Новое поколение ритейлеров увидело, что они могут перенести основную сюжетную линию супермаркета на одежду, бытовые приборы и другие потребительские товары. Идея заключалась в том, чтобы, сократив расходы, предложить более низкие цены по сравнению с обычными универмагами. В результате сформировалась основная бизнес-модель для розничной торговли со скидками. Во-первых, убираем такие элементы декора универмага, как ковровое покрытие и люстры. Во-вторых, конфигурируем магазины для эффективного обслуживания большого количества покупателей. И в-третьих, оставляем меньше продавцов и позволяем клиентам самим обслуживать себя. Сделав это, вы можете предлагать низкие цены и тем не менее зарабатывать