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und unterschiedliche Charaktere vom Querdenker bis zum Pragmatiker ergänzen sich gegenseitig. In der richtigen, sprich ausgewogenen Mischung arbeitet ein Team um bis zu dreißig Prozent effektiver. Dabei sollten Teams überschaubar bleiben und nicht mehr als zehn Mitglieder umfassen. Zwei kleinere Teams sind besser, als ein zu großes, das Zeit damit verliert, weil es sich organisieren und verwalten muss.

      Spezialisten, die sich eher als Einzelkämpfer sehen, sollten in die Teamarbeit explizit mit ihrem Fachwissen und – können eingebunden werden. Andere Gruppenmitglieder wieder können bei Routineaufgaben ihre Stärken einbringen. Damit alle für das formulierte Ziel an einem Strang ziehen, müssen sowohl die Rollen als auch die Verantwortung dafür klar definiert sein. Unabdingbar ist der Austausch untereinander. Informationsvorsprung Einzelner dagegen wirkt sich auf die Teamarbeit eher schädlich aus. Diese Balance zu halten, zählt zu den Aufgaben eines von allen Teammitgliedern akzeptieren Leiters.

      Agieren wie ein Spin-Doktor: Change-Management und Agenda-Setting

      // Von Mathias Ulmann

      Kein anderer Begriff hat so einen schönen und warmen Platz in der Wirtschaftsliteratur gefunden wie „Change Management“. Das Management an sich ist inzwischen fast zum Change Management reduziert worden.

      Manager der Veränderung

      Der Manager führt nicht mehr, der Manager soll die Veränderungen begleiten und als „Change Agent“ fungieren und handeln. Es geht heutzutage in den Chefetagen fast nur um Veränderungsprozesse und wie die Führungskräfte diese vorantreiben können.

      Die Manager verbringen also ihre gesamte Zeit damit, ihre Organisation und Belegschaft dafür optimal vorzubereiten: Automatisierung der Produktion, Eroberung neuer Märkte, Digitalisierung des Vertriebs und natürlich: „Change Mindset Workshop”.

      Wind of Change

      Aber warum sollten wir überrascht sein? Es ist irgendwie ganz normal in Anbetracht der Tatsache, dass die Wirtschaft nichts anderes als eine „schöpferische Zerstörung“ darstellt, wie der bekannte österreichische Ökonom Joseph Schumpeter sagte. Fakt bleibt, dass Veränderung nie einfach ist. Viele Manager schwanken zwischen Aktionismus und Attentismus, zwischen Ermutigung und Erschöpfung.

      Der permanente Wandel ist für den Spin-Doktor sozusagen Normalität, da seine Welt hauptsächlich aus Ereignissen besteht. Alles nur Ereignisse! Es passiert immer etwas: Ein Flugzeug ist über dem Indischen Ozean verschwunden, neue ungünstige Umfragewerte werden veröffentlicht, eine Autobombe ist explodiert und gefährdet die schon extrem zerbrechlichen Friedensverhandlungen, ein Finanzierungsskandal droht die ganze Partei in den Schmutz zu ziehen usw.

      Eine Kette von Ereignissen

      Politiker und ihre Spin-Doktoren sind täglich mit Beratungen über solcherlei Ereignisse beschäftigt. Die Welt ist für sie nur eine Kette von Ereignissen, kleine wie große, die den politischen Alltag bestimmen. Der Spin-Doktor hat Heraklit gelesen und weiß, dass nichts beständiger ist als der Wandel und dass das Einzige, was bleibt, die Veränderung ist.

      Die Kunst des Spin-Doctorings besteht darin, diesen Ereignisse, wenn möglich, vorzugreifen, meistens aber leider nur darauf zu reagieren, und das Wichtigste: sie zu akzeptieren. Ereignisse selbst kann man nicht verhindern und kontrollieren. Man kann aber die Art und Weise kontrollieren, wie wir diesen begegnen, sie interpretieren und dann nutzen.

      Agenda Setting

      Die Politikwissenschaftler sprechen gerne von „Agenda Setting“, wie wir schon erklärt haben, also von der Schwerpunktsetzung bestimmter Themen. Einige Kommentatoren reden mehr und mehr von „Agenda Surfing“, weil die meisten Ereignisse unplanbar sind und einfach vorkommen.

      Die Kernfrage lautet: Wie kann man mit diesen Ereignissen umgehen? Denn sie sind nicht zu umgehen. Ihr Wettbewerber besitzt ein neues Produkt, welches ihre ganze Branche auf den Kopf stellen wird? Was können Sie dafür? Was können Sie dagegen unternehmen? Sie können bestimmen, wie Sie darauf reagieren. Es besteht bestimmt auch eine Chance, dieses Produkt zu kopieren.

      Der Digitale Wandel

      Oder eine andere Zielgruppe anzusprechen oder ihren Forschungsetat endlich beim Vorstand zu forcieren. Alles ist Veränderung. Alles nur Ereignisse. Ihre optimale Reaktion auch. Darauf surfen, damit Sie nicht sinken. Damit umgehen, damit Sie nicht untergehen. Leichter gesagt als getan, oder? Ich stimme Ihnen zu. Und zwar aus einem einfachen Grund: Es gibt immer mehr Ereignisse, immer mehr Veränderungen. Unsere Welt verändert sich in einem bemerkenswerten Tempo.

      Im März 1989 schrieb der Brite Tim Berners-Lee, ein arbeiter am europäischen Kernforschungszentrum CERN, eine Mit­ Abhandlung namens „Informations-Management – Ein Vorschlag“. Es ging darum, ein Konzept zur Funktionsweise eines einheitlichen Inter- nets zu präsentieren. Berners-Lee entwickelte damit „http“ (Hypertext Transfer Protocol), das Protokoll, das weltweit dem ein­fachen Aus- tausch von Informationen dient. Das war vor ungefähr 25 Jahren. Im Jahr 2003 gab es noch kein Facebook.

      Veränderung in der HR-Welt

      Im Jahr 2007 war „Twitter“ nur ein Wort, um das Zwitschern eines kleinen Vögelchens zu beschreiben. Im Jahr 2015 wurde Google 15 Jahre alt – ein Teenager, der sich manchmal auch so benimmt. Und vor 2010 war ein Tablet zum Servieren da – meistens aus Silber –, aber definitiv kein PC.

      Die Zeiten ändern sich, es liegt in ihrer Natur. Genauso wie in der Natur der Menschen. Die „Generation Y“ oder „Millennials“ werden in Kürze 75 Prozent der Belegschaft ausmachen. Diese neue Spezies wird sehr knapp und sehr anspruchsvoll sein. Es wird also dringend Zeit für die HR-Abteilungen, sich umzustellen.

       Dieser Text stammt aus dem Buch "SPIN IT! Denken und überzeugen wie ein Spin-Doktor (2015)" von Mathias Ulmann, veröffentlicht bei FAZ Verlag, und wurde uns zum Abdruck überlassen.

      Als Mitarbeiter Strukturen ändern: Change-Management und Rhetorik von unten

      // Von Dr. Cornelia Topf

      Ihre Vorgesetzte drückt Ihnen noch eine Aufgabe rein, obwohl Sie bereits jetzt total „zu“ sind. Was sagen Sie? Meist sagen wir Dinge wie: „Wie soll ich das denn auch noch schaffen?“ Obwohl wir genau wissen, dass die Vorgesetzte diesen Einwand nicht akzeptieren kann, will und darf. Also was tun?

      Erste Regel: Niemals widersprechen!

      Widerspruch löst einen Machtkampf aus – und diesen können Sie nicht gewinnen. Wer widerspricht, verliert. Daher immer erst: Beipflichten, Anerkennen, Mitgehen. Zum Beispiel: „Das ist ein ehrgeiziges Projekt. Das bringt uns sicher weit voran!“

      Die Vorgesetzte schaltet erst mal zwei Gänge runter, weil sie sich verstanden fühlt. Danach: Nicht meckern, sondern fragen. Wer fragt, der führt. Auch und gerade den Vorgesetzten.

      Was fragen?

      Das, was Sie erreichen möchten. Also nicht: „Ich bin jetzt schon total überlastet!“ Sondern:

       Welche von den alten Aufgaben sind weniger wichtig als die neue?

       Von welchen können wir uns (uns!) ganz verabschieden?

       Welche wollen wir erst mal auf Eis legen?

       Was könnten wir abspecken?

      Wer fragt, kriegt immer eine Antwort. Das wissen Sie. Das haben Sie schon hundert Mal gehört oder gelesen. Warum praktizieren Sie es nicht genau so oft? Weil die Gefühle dazwischen kommen.