Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя. Роман Матвеев

продажи в подконтрольных магазинах. Оперативные управляющие применяли для этого отработанную тактику. Они выбирали какой-то из второстепенных показателей, который до них не ставили в приоритет, и мы начинали усиленно увеличивать продажи по этому направлению. Домашняя телефония, аксессуары оригинального производства, батарейки, брелки, плееры, фотоаппараты, уцененные товары. Каждый новый оперативный управляющий брал в фокус что-то из этого.

      С амбициозными планами по продажам второстепенных товаров справлялись не все. Больше всех доставалось флагманскому салону. Старшие продавцы менялись на нем регулярно. Ни один не мог продержаться больше года.

      И вот флагманский салон возглавил я. Славное было время! И очень быстрое. Год пролетел незаметно. За это время сменились два оперативных управляющих. Пришел третий.

      Новая «метла» начала «мести» по-новому. Новый босс познакомил нас с диковинным на тот момент для меня инструментом. Он решил «взбодрить» продажи, сделав ротацию старших продавцов между салонами. Нам не объяснили логику этого решения. Предполагаю, что рассуждал босс так. «Старички» засиделись на местах. «Молодые», получив шанс, будут рваться изо всех сил, чтобы проявить себя. Поэтому продажи обязательно вырастут.

      Мне предложили один из самых маленьких салонов. С подобного я начинал свой путь в управлении. Меньше были только точки на подобие телефонной будки.

      Черт возьми, как я тогда разозлился и обиделся! Разве для этого мы с моими бойцами выполняли второстепенные планы, с помощью которых оперативные управляющие показывали, что они не зря получили повышение?

      Вполне возможно, что к моей работе были претензии. Но что это за претензии, насколько они серьезные? Меня в эту тайну не посвятили. Поэтому я просто злился. Хотя, если бы мне рассказали, почему меня снимают с флагманского салона, то, скорей всего, я бы не принял этих объяснений. Тогда я считал, что делал все от себя зависящее, чтобы в салоне был порядок и дисциплина, и они приносили нужные продажи.

      Я считал, что меня подло предали. Поэтому, пошло все к чертям! Я перевелся рядовым продавцом в обычный магазин. Да, вместо этого можно было покорно перевестись старшим продавцом в салон, в который меня направили. Но я точно знал, что не смогу, не буду там работать так, как работал до этого. Снова наводить порядок на складе, витринах и в торговом зале, учить продавцов продавать, как продавал я сам – все это ради чего? Чтобы потом меня снова так же легко оставили в дураках? Ни за что!

      Если бы я начал ходить на работу старшим продавцом с таким отвратительным настроем, то моментально превратился бы в манагера. Ведь название должности и отношение к профессии – не одно и тоже. Менеджер – это не надпись на бейджике, на визитке и в штатном расписании. Это такое внутреннее состояние, когда ты относишься к своей работе, как к профессии.

      В первом уроке я рассказал об управляющем магазина, который магазином не руководил.