Корпоративная культура. Harvard Business Review (HBR)

по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в этом секторе, развивающемся на основе инноваций и разрушения бизнес-моделей. Руководители компании рассматривали свою культуру как отличительную черту бизнеса и решили ее диагностировать, чтобы укрепить и развивать. Мы выявили культуру, которая была ориентирована на конкретные результаты, командные ценности (забота) и исследования (сочетание удовольствия и обучения).

      После пересмотра общей бизнес-стратегии и общения с сотрудниками топ-менеджеры приняли решение двигаться к культуре, которая была бы еще более сфокусирована на обучении, и приняли нашу систему в качестве нового языка для организации своей повседневной работы. Они начали неформальные обсуждения между руководителями и сотрудниками того, как сделать акцент на инновациях и исследованиях. Изменения в культуре требуют времени, но мы обнаружили, что компания достигла заметных успехов спустя всего лишь год. И, даже несмотря на то, что она готовилась к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать значительной помехой, если она не соответствует стратегии

      В поле нашего исследования попала организация, оказывающая промышленные услуги в Европе. Данная отрасль начала испытывать быстрые и небывалые изменения, связанные с ожиданиями клиентов, нормативными требованиями и конкурентной динамикой. Стратегия компании, которая исторически держала высокую ценовую планку, в ответ должна была сместиться в сторону большей дифференциации услуг. Но ее сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

      Мы диагностировали эту культуру как ориентированную на результаты, заботу и порядок с акцентом на авторитет. Лидеры компании решили сделать ее более целеустремленной, стимулирующей, открытой и основанной на командных действиях, что повлекло бы за собой усиление заботы, обучения и цели, а также спад авторитета и результатов.

      Это изменение было особенно сложным, потому что действующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, а в отрасли был распространен упор на эффективность и результаты. Большинство менеджеров все еще рассматривали это как преимущество и сопротивлялись изменениям, угрожая успеху нового стратегического направления.

      Культурные изменения пугают любую организацию, но, как стало очевидным для этой компании, «страшно» – не значит «невозможно». Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в процессе культурной эволюции. Если кто-нибудь покидал компанию, она тщательно отбирала новых лидеров, которые разделяли бы базовые ценности, такие как забота, и повышали бы акцент на общей цели. Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились в разнообразии ассортимента комплексных