HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. Р. Е. Мансуров

подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)

      С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.

      Этап третий – анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-меро – приятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.

      Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.

      Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».

      В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

      Этап четвертый – анализ внешних возможностей. На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель – понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).

Таблица 4. Результаты анализа своих и конкурентных преимуществ относительно условий труда

      Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту