HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. Р. Е. Мансуров

согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.

Таблица 1. Анализ лояльности персонала (цех № 1) по разным сегментам

      Давайте рассмотрим, что у нас получилось. Если Ваши аналитические данные похожи на те, что Вы видите в этой таблице, то эта книга для Вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с Вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70 % персонала готовы уйти от Вас или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, 25 % – нарушают трудовую дисциплину. Устраивает ли Вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден, значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух целей: 1) Вы должны во что бы то ни стало повысить лояльность своих работников; 2) поменять тот персонал, который Вас не устраивает (это те кто нарушает трудовую дисциплину). Об этом более подробно поговорим дальше.

      Кроме того, по каждой категории выделенных сегментов необходимо определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. То есть выявить то, что определяет поведение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера приведем данные по возрастному сегменту (табл. 2).

Таблица 2. Анализ мотивации у сотрудников разных возрастов

      Таким образом, мы видим, что молодому специалисту до 30 лет в основном интересен карьерный рост, для сотрудников 30–40 лет важным является большой заработок, т. е. хороший достаток. В этом возрасте у большинства работников уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Сотрудникам 40–50 лет больше необходима уверенность в завтрашнем дне. Это особенно актуально для нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45–50 лет трудно искать новую работу. Работников предпенсионного возраста (50–60 лет), когда больше приходится думать о собственном здоровье, интересуют социальные льготы и гарантии. Исследования мотивации персонала всегда дают большой объем информации к размышлению, выявляя множество явлений, обуславливающих поведение персонала, но нам для построения нашего нового «продукта» необходимо сосредоточиться на самых основных и важных. Определить их Вам помогут психологи, владеющие соответствующими методиками.

      Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели