Это так не работает!. Маркус Бакингем

они должны стать частью ваших обязанностей.

      Однако есть и плохие новости, и они заключаются в том, что ваша компания, скорее всего, не будет уделять всему этому должного внимания, и, пока вы будете изо всех сил стараться создать правильную обстановку и отношения для ваших людей, никто не обяжет ваших коллег – лидеров других команд – делать то же самое. Компании почти всегда недооценивают важность команд, о чем свидетельствует хотя бы тот факт, что большинству компаний не известно, сколько команд функционирует в них в настоящее время, кто входит в эти команды, а уж тем более – какие из них являются лучшими; мы функционально слепы в отношении команд. А чрезмерный акцент на культуре приводит к тому, что компании не спрашивают с тех, с кого должны спрашивать, – то есть с лидеров команд, – а вместо этого сосредотачиваются на общих утверждениях. Но вы уже знаете, что в вашей компании на самом деле нет никакой общей культуры, что если она чем-то и выделяется, то это не поддается измерению, что общие результаты опросов сотрудников вашей компании на самом деле – просто собранные вместе сильно варьирующиеся результаты опросов команд и что такое обобщение только маскирует то, что действительно важно. Вы знаете, что, когда гендиректор решает построить великую компанию, все, что он может сделать (и это уже много), – стараться создать в своей компании как можно больше действительно высокоэффективных команд.

      И вы уже знаете: зачастую то, что пишут о культурах компаний, это истории, замаскированные под фактические данные: истории одного мира, затем другого, затем третьего, живые, интересные, вдохновляющие, а иногда немного пугающие – но нереальные. Как Нарния или Средиземье, если бы у хоббитов были рабочие места.

* * *

      Если наиболее значимый трудовой опыт – опыт работы в команде, то что нам делать со всей этой общей «культурой», с которой мы начали? Имеет ли она вообще какой-нибудь смысл?

      В своей замечательной книге «Sapiens. Краткая история человечества»[11] (Sapiens: A Brief History of Humankind), и с еще большей глубиной – в ее продолжении, «Homo Deus. Краткая история будущего»[12] (Homo Deus: A Brief History of Tomorrow), историк Юваль Ной Харари поднимает вопрос о том, чем объясняется успех человечества по сравнению с другими видами животных. Рассмотрев и отвергнув типичные объяснения – не только мы, как вид, используем орудия, или обладаем языком, или умеем планировать, или имеем сознание, – он переходит к исследованию нашего представления о реальности.

      Как мы знаем, объективная реальность – это реальность, существующая независимо от нашего отношения или чувств к ней: если даже вы не верите в гравитацию, вы все равно упадете на землю, выпрыгнув из окна. Субъективная же реальность определяется как раз вашими отношениями и чувствами: если у вас болит зуб, но ваш стоматолог говорит, что ничего не может найти (объективной проблемы не существует), вы все равно будете ощущать зубную боль.

      Но далее Харари заявляет, что есть и третий тип реальности, характерный исключительно

11

Yuval Noah Harari, Sapiens: A Brief History of Humankind (London: Harvill Secker, 2014). (Харари Ю. Н. Sapiens. Краткая история человечества. – М.: Синдбад, 2017.)

12

Yuval Noah Harari, Homo Deus: A Brief History of Tomorrow (London: Harvill Secker, 2016). (Харари Ю. Н. Homo Deus. Краткая история будущего. – М.: Синдбад, 2018.)