Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. В. А. Спивак

специализации;

      • предпочитаемая работа;

      • географические предпочтения;

      • карьерные цели и желания;

      • ожидаемая дата выхода на пенсию;

      • личная (частная) история, включая психологическую оценку личности.

      Поскольку основные сведения статистического и демографического характера имеются в личном деле работника, а появляются они там при непосредственном участии менеджера (как представитель работодателя он вправе обращаться к личному делу работника в случае производственной необходимости), в личном файле на работника, который ведет менеджер, целесообразно отражать данные, связанные с поведением работника, и результаты анализа наблюдения за его поведением.

      По сути можно считать такую информацию своего рода данными для применения биографического метода или метода наблюдения, принятых в персонометрии.

      Развитие сопричастности и преданности

      Как пишет специалист по управлению персоналом в малом бизнесе Дж. Стредвик², «в сотрудниках следует развивать чувство сопричастности, а не подчиненности, и лидерство, а не администрирование – путь к достижению этого. П. Мартин и Дж. Николс в исследовании, проведенном в конце 1980-х гг., разработали несколько моделей сопричастности, выявив такие составляющие:

      • чувство принадлежности к организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;

      • воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;

      • все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам».

      Приведем одну из точек зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации³:

      • на стадии планирования потребности в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, то есть первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

      • на стадии найма – ценностно-ориентированный наем, то есть включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;

      • на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

      • на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

      • на стадии управления карьерой – использование карьеро-ориентированной