Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций. Марина Шерешева

ограничения. Авторы показывают, что матричные структуры успешно применялись такими компаниями, как Hewlett Packard, IBM, 3М, но обращают внимание на два очень важных момента. Во-первых, матричная структура работает только в том случае, если она предельно четко спроектирована и лишена избыточного формализма. Во-вторых, главным условием успеха в использовании такой структуры является присущий компании уникальный культурный климат, характеризующийся такими особенностями, как фанатичная приверженность качеству, поощрение инициативы, колоссальная роль неформальных коммуникаций. Как правило, формирование такого климата является заслугой основателя или лидера организации. В компании, не сумевшей создать такой благоприятный внутренний климат, внедрение элементов матричной структуры не повышает ни эффективность, ни гибкость, а ведет лишь к усложнению и запутанности организационной структуры.

      Что касается межорганизационных отношений, то, как мы уже сказали, интерес к ним специалистов в области стратегического управления резко возрос только тогда, когда они стали занимать важное место в стратегиях организаций, обретая при этом новое качество. После Второй мировой войны отличительной чертой большинства отраслевых рынков было бурное развитие массового потребления стандартизованной продукции, поэтому при определении стратегий развития для экономических агентов на первый план вышли соображения, связанные с характеристиками производства (в терминах производственных издержек и оптимизации использования ресурсов). Основной акцент в стратегиях компаний был сделан на автономный рост, что хорошо согласовывается с соображениями Р. Коуза и его последователей о преимуществах иерархической формы координации. В деятельности предприятий этого периода (40—60-е годы прошлого века) четко разделялись собственно производство и сбыт, при доминирующем значении соображений производственного характера.

      Однако уже в 60-е годы такая логика развития стала обнаруживать свою ограниченность, хотя первоначально это касалось только небольшого числа «развитых» национальных рынков. С ростом числа компаний и многообразия предлагаемых ими продуктов все большее место в системе стратегических приоритетов стала занимать диверсификация предложения как способ привлечения потребителей, изменивших свое поведение и предъявляющих все более жесткие требования к характеристикам товаров. К этому периоду относится рост внимания к управленческим стратегиям, основанным на идее синхронизации закупочной, производственной и сбытовой деятельности внутри фирмы как хозяйственной единицы. Синхронизация реализовывалась с опорой на прогнозное планирование и оценку результативности с учетом величины издержек. Данному подходу соответствовало стремление к снижению элементов стихийности в межфирменных взаимоотношениях и установлению долгосрочных кооперационных связей, позволяющих участникам взаимодействия расширять горизонт