Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. Стэнли МакКристал

женщин и детей, а также о том, как люди в Опеле ускользнули прямо у нас из-под носа. Мы спорили о том, какая реакция должна последовать от нас.

      Однако нам также необходимо было задать более глубокий и более волнующий нас вопрос: если мы были лучшими из лучших, то почему эти атаки не прекратились, а только усилились? Почему нам не удавалось победить нищих повстанцев? Почему мы проигрывали?

      Лучшая из команд

      Этот вопрос, ответы, которые мы получили, а также выводы для применения их в мире за пределами нашего Оперативного подразделения составляют основу нашей книги. Встретившись с АКИ, мы столкнулись с абсолютно новым типом угрозы, которую создала принципиально новая среда. Война, которую нам приходилось вести, была не просто отличной от любого другого вида войны, которые велись в ХХ в. Восстания, терроризм и радикализация настолько же стары, как и сам конфликт, однако к 2004 г. к этим феноменам прибавились еще и технические переменные, создавшие совершенно новые проблемы. Большинство людей, к счастью, не будет участвовать в борьбе с жестокими повстанцами, но технологические и социальные изменения, которые сделали успех АКИ возможным, окажут влияние на всех нас.

      В 2004 г. мы только начинали понимать всю серьезность этих перемен, однако шли месяцы, и мы пришли к осознанию того, что для победы над АКИ необходимо учиться у них. Так же, как и молодые люди, рожденные в 1990-х и 2000-х гг. считаются «носителями цифровой культуры» по сравнению со своими родителями, которых считают «иммигрантами в мир цифровой культуры», АКИ была организацией, которая являлась носителем культуры этого богатого информацией, тесно взаимосвязанного мира XXI в. Он, как мы думали, работал абсолютно отлично от вечных понятий «правильно» и «эффективно». Но он работал.

      Во время этой войны нам нужно было забыть все, что мы, возможно, знали о том, как работает война (и мир). Нам необходимо было упразднить знакомые нам организационные структуры и перестроить их согласно абсолютно другим направлениям, поменять нашу закостенелую структуру на органическую изменчивость, поскольку это был единственный способ бороться с тенденцией роста комплексных угроз. В частности, мы перестроили наше подразделение, исходя из принципов абсолютной прозрачности в области передачи информации (то, что мы называем «коллективной памятью») и децентрализации власти в области принятия решений («уполномоченное исполнение»). Мы разрушили барьеры (стены наших подразделений и этажи наших иерархий), которые когда-то делали нас эффективными. Мы смотрели на то, как ведут себя наши самые небольшие подразделения, и нашли способы расширить их до организации с тысячами людей, которые разбросаны по трем континентам. Мы стали тем, что мы называли «лучшая из команд»: большой командой, которая вобрала в себя и подстроила под свой масштаб типичные черты гибкости, присущие небольшим командам. Почти все, что мы делали, шло вразрез с военными традициями и общей организационной практикой. Мы