Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. Стэнли МакКристал

показаться, что надо всем современным обществом господствовала одна-единственная идея относительно управления: траты – это плохо, эффективность – величайший дар, и избежать одного, достигнув другого, – это лучший подход, внедрение которого – работа экспертов». Журналист Ида Тарбелл же сказала следующее: «Никто в истории американской промышленности не внес большего вклада в истинное сотрудничество и построение справедливых человеческих отношений, чем Фредерик Уинслоу Тейлор. Он – один из нескольких креативных гениев нашего времени».

      Десятилетия спустя звезда Тейлора потухла. Его отношение к рабочим стало открыто порицаться, как и его концепция личности как деталей одной системы, которой необходимо управлять. В 1960-х гг. «Теория Х» и «Теория Y» профессора МТИ (Массачусетский технологический институт. – Примеч. ред.) Дугласа МакГрегора, которые касались управления человеческими ресурсами, предлагали известную критику принципов, обозначенных Тейлором: с точки зрения МакГрегора, подход Тейлора (теория Х) рассматривал людей как абсолютно ленивых существ, которые требуют финансового поощрения и за которыми нужно неустанно наблюдать, иначе они перестанут работать, тогда как собственный подход МакГрегора (теория Y) рассматривал людей как существ, способных к самомотивации и самоконтролю, и стоял за то, что руководители достигнут больших результатов, если будут относиться к своим подчиненным с уважением.

      Так или иначе, фундаментальное убеждение Тейлора (что эффективное предприятие создается только благодаря направлению всей работы на повышение эффективности и что задачей руководителя является разобрать все процессы на мелкие детали и найти единственный «лучший способ») все еще практически нельзя оспорить. Вопрос отношения к труду – это спор о применении необходимых средств для достижения определенного результата. Сегодня мы, возможно, уже отступаем от серьезных последствий, вызванных механизированными войнами и попытками автоматизации сборочных линий, однако принципы, поддерживающие данные системы, все еще действуют в организациях всех мастей, а точнее, в их подходах к управлению и руководству. Мы все еще верим в то, что найдем единственный лучший способ того, как делать те или иные вещи. Мы все еще воспринимаем руководителей организаций как планировщиков, синхронизаторов и координаторов, как эдаких шахматных стратегов, которые в ответе за прогнозирование взаимосвязанного перемещения войск, внедрения маркетинговых инициатив или глобальных цепочек поставок.

      Структуры наших организаций отражают этот идеал. Неважно, какой теорией вдохновлены органиграммы – теорией X («ленивые работники») или теорией Y («мотивированные работники»), в большинстве организаций, состоящих из множества людей, структура схожа: несколько специализированных вертикальных колонок (подразделения и отделы) и горизонтальные уровни, обозначающие уровни руководства с наиболее важными членами, которые без преувеличения находятся наверху. Это