Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. Стэнли МакКристал

подшипников он экспериментировал со всем подряд, начиная с уровней освещения до продолжительности перерыва на отдых, что привело к увеличению количества продукции и улучшению ее качества при сокращении штата рабочих со 135 человек до 35. На чугунном заводе он поднял уровень выработки на одного рабочего с 12,5 до 47 тонн стали в день и сократил штат с 600 до 140 человек.

      К тому времени, когда Тейлор построил в Париже выставочный павильон, в котором показал миру, каким образом компания Bethlehem Steel могла производить 50 футов металла в минуту, доктрина, которую он разработал для того, чтобы закончить борьбу с рабочими в цеху в Midvale, стала чем-то вроде проповеди для дальновидных промышленников.

      «Мы платим другим людям за то, чтобы они думали»

      Идеи Тейлора стали распространяться от компании к компании, от одной промышленной сферы к другой и от синих воротничков к белым (был единственный лучший способ вставить бумагу в печатную машинку, лучший способ сидения за столом, а также лучший способ скрепления листов бумаги). Эти идеи просочились и в правительственные коридоры. Его философия замещения интуиции человека, выполняющего работу, продуктивностью, обусловленной редукционистскими взглядами, развитыми отдельной группой людей, наметила новые средства организации человеческих стремлений. Она стала второй половиной технических успехов промышленной инженерии.

      Успех Тейлора представлял собой своеобразное закрепление «менеджмента» как дисциплины. До этого же руководящие должности были наградой за долгие годы службы, и отличались они более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Главной функцией руководителя было следить за тем, чтобы все соответствовало рабочему распорядку и морали. Однако, согласно формулировке Тейлора, руководители становились как исследователями, так и архитекторами эффективности.

      Эта формулировка очертила четкую грань между мыслью и действием: руководители обдумывали и планировали, а работники исполняли. От рабочих больше не ожидали того, что они будут понимать, как или почему работает то или иное. На самом деле руководители поняли, что обучать их этому или платить им премию за их профессионализм – лишнее. На целлюлозно-бумажном комбинате Тейлор столкнулся с системой, при которой работники предоставляли химику образцы жидкости из варочного котла через равные промежутки времени. Тейлор заменил химика на набор пробирок, заполненных жидкостью из варочного котла в нескольких стандартных вариациях. Работникам просто нужно было определить, какая из пробирок наиболее соответствовала образцу, и действовать исходя из этого. Как результат, дорогого, квалифицированного работника можно было заменить дешевым, необученным подростком. Разработав невероятно точные инструкции и напечатав несколько графиков, Тейлор снова смог позволить себе уволить дорогих работников, которые десятилетиями накапливали опыт, и заменить их молодыми, которые были абсолютно лояльны к централизованно разработанному