Соединяя точки. Джон Чемберс

учреждений и убедил руководство университета штата в необходимости открыть в Чарлстоне вспомогательное подразделение, которое стало одним из первых региональных научных медицинских центров, входящих в состав университета. Отец не пытался возродить угледобывающую промышленность или уговорить руководителей компании Kaiser сохранить алюминиевый завод в Рейвенсвуде. Эти отрасли находились вне его контроля и влияния. Но он видел перспективы в роли штата как научно-исследовательского центра и хотел сделать города вроде Чарлстона более привлекательными для жизни и ведения бизнеса. Отец не боролся с переменами на рынке, а стремился предвосхищать и опережать их. В случае каждого кризиса он спокойно сосредоточивался на конечном результате.

      На заре моей карьеры все эти уроки были подкреплены в IBM и Wang. Когда я начал работать в ее офисе в Индианаполисе в 1976 году, компания IBM была легендарным технологическим гигантом. Меня интересовали не столько сами технологии, сколько то, что можно сделать с их помощью. Компьютерная революция охватила корпоративную Америку, и самым ярким брендом был «Голубой гигант». IBM выпускала мейнфреймы – огромные системы для обработки больших объемов данных. Из-за привлекательности собственной технологии руководители IBM даже мысли не допускали, что люди могут предпочесть другие компании. Если не обращать внимания на происходящее, эту угрозу вполне можно было игнорировать.

      Я присоединился к гиганту отрасли в то время, когда паренек по имени Стив Джобс вместе с двумя друзьями создавал Apple Computer в своем гараже, а молодой предприниматель по имени Билл Гейтс пытался строить развивать бизнес за счет 16 тысяч долларов, полученных в первый год работы в Microsoft. Хотя энтузиазм, с которым я помогал клиентам применять технологию IBM, обеспечил мне звание лучшего нового торгового представителя в моем регионе, состоящем из нескольких штатов, вскоре я понял, что мы рискуем потерять контакт с людьми, которых стремимся обслуживать. Компании начинали использовать мини-компьютеры, а предложение IBM оказалось им слишком сложным. Я делился с руководством негативными отзывами клиентов, но меня никто не хотел слушать. Мы были экспертами, а значит, клиенты должны покупать то, что мы им предлагаем. Такая позиция объясняет, почему наша компания позволила Microsoft разработать операционную систему для своего нового ПК, не потребовав, чтобы стартап прекратил продавать программное обеспечение конкурентам IBM. В компании бытовало мнение, что ее запатентованное аппаратное обеспечение не имеет равных, а ПО – массовый продукт. И то, что клиенты считают иначе, никого не волновало. Как и Западная Вирджиния, IBM зациклилась на стратегии и мышлении, больше не соответствовавшим требованиям рынка. Иными словами, компания была ослеплена успехом и не желала рисковать. В результате она допустила типичную ошибку: отдалилась от клиентов, устранив таким образом самый важный источник информации о потребностях рынка.

      В 1983 году мне предложили