Время. Большая книга тайм-менеджмента. Глеб Архангельский

неделей); проекта годового масштаба – получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом).

      Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.

      Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования.

      Наконец, для контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня – годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с дерзкими целями, о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями.

      Дерзкие замыслы, замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… Но как?» Замыслы задачного типа – «Хорошо бы со временем…». И те, и другие помогают заранее сосредоточить ваше внимание в нужном направлении.

      Проблемные замыслы настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. Задачные замыслы позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели.

      Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал способов реагирования на различные представляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор замыслов, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, дает возможность сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.

      Итак, мы получили изображенную на схеме картину основных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, дерзких целей) и конкретных (задач, проектов, замыслов). Конкретные задачи и проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упорядочивать задачи и проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящена третья часть главы.

      В заключение второго раздела стоит заметить, что в нем много говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, целей и т. д. Между тем хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить