Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты. Рой Поллок

условии хорошего управления функция обучения может стать незаменимым стратегическим партнером, оказывающим значительное влияние на цели организации.

– Дэвид Ванс

      ДВА ФАКТА О СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ совершенно неопровержимы: (1) темпы изменений ускоряются и (2) конкуренция становится все более глобальной и интенсивной. В сегодняшней среде «способность организации учиться быстрее (и, возможно, лучше), чем это делают конкуренты, становится наиболее устойчивым конкурентным преимуществом»¹.

      Мы написали эту книгу, потому что убеждены: корпоративные программы обучения жизненно важны, добавляют реальную ценность и помогают создавать конкурентные преимущества. В то же время мы уверены, что такие программы могут и должны добавлять значительно большую ценность по сравнению с тем, что происходит сейчас. «Шесть дисциплин» описывают процесс и принципы получения организациями большей отдачи от инвестиций в обучение и от усилий специалистов в сфере обучения и развития.

      Обучение может и должно добавлять большую ценность, чем это происходит сегодня.

      Обучение происходит постоянно: на работе и вне ее, запланированно или стихийно. Подразделения корпоративного обучения существуют, чтобы помочь сделать так, чтобы работники обучались критически важным для исполнения миссии навыкам в правильное время и в правильном месте и, следовательно, организация достигала бы своих целей. Действительно, «единственная причина, по которой существует функция обучения, – это для того, чтобы стимулировать достижение бизнес-результатов»^2..

      Только в относительно небольшом количестве компаний функция корпоративного обучения соответствует видению Дэвида Вэнса о том, что она должна являться «независимым стратегическим партнером со значительным воздействием»³. Напротив, многочисленные исследования показывают, что обучение и развитие невысоко оценивается бизнес-менеджерами. Например, исследование, проведенное Советом по корпоративному лидерству (Corporate Leadrship Council) компании Executive Board, показало, что «более 50 процентов линейных менеджеров считают, что ликвидация функции обучения и развития не повлияет на результативность работников»⁴. Ясно, что что-то неладно между потенциалом обучения и его текущим восприятием.

      Пятнадцать лет назад мы начали наши изыскания, чтобы понять, почему большинство программ обучения не в состоянии полностью реализовать потенциал и внести стратегический вклад в развитие организации. Наша цель заключалась в разработке методов и инструментов, которые позволили бы им это сделать. С тех пор мы начали успешно работать с сотнями организаций, больших и малых, во многих отраслях по всему миру. Мы были частью прорывных программ обучения, которые давали результаты, которые обладали неоспоримой ценностью и которые помогли продвинуть свои организации на более высокий уровень результативности. К сожалению, мы также часто становились свидетелями того, как многие благие намерения в сфере обучения мало способствовали достижению значимых результатов.

      Сравнив