Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман

бывшие причинами семи различных эпох истории становления НР. Как отмечалось ранее, история, о которой свидетельствует эта последовательность этих эпох, довольно хаотична. Из нее очевидно следует, что НР часто задерживалась на старте, ей с трудом удавалось наверстывать упущенное и выходить в число лидеров, и что даже в своем исключительно успешном направлении печатающих устройств она никогда не была единственным достойным игроком рынка. В то же время компании удалось провести шесть трансформаций и подготовиться к седьмой, причем все эти трансформации происходили в информационно-технологической отрасли, для которой характерны частые масштабные перемены. В долгом и хаотичном процессе своего становления НР всегда оставалась релевантной ожиданиям потребителей и прибыльной, а ее доходность была достаточно высокой для того, чтобы компания оставалась привлекательной для акционеров в качестве независимой и обеспечивала себе их поддержку. Таким образом компания сумела прожить долго и пережить многих из своих замечательных конкурентов, в частности, некогда грозную Digital Equipment Corporation, которую поглотила некогда грозная Compaq, которую, в свою очередь, поглотила НР.

      Рассказ об истории НР рисует хаотичную картину, что наводит на мысль о существовании некоего парадокса становления корпорации. Представьте компанию, достигшую полного доминирования на своем рынке и таким образом имеющую возможность забирать львиную долю прибылей на нем. Чтобы поддерживать свое доминирующее положение, такая компания должна направлять все больше и больше ресурсов на развитие этого рынка, поскольку другие участники на это не способны (например, Intel или Microsoft в отрасли ПК). В результате компания становится все более и более специализированной и подвергается воздействию стратегической инерции, свойственной коэволюционному синхронизму²⁹. Со временем такое доминирование порождает зависимость. Пока рыночная среда продолжает активно развиваться (например, ПК-отрасль в 1990-х годах) и ее существованию не угрожают радикальные инновации (например, планшеты в качестве замены ноутбукам), у компании все будет прекрасно. Однако, если эта внешняя среда резко меняется к худшему, доминирующая в ней компания сильно рискует рухнуть вместе с товарным рынком, от которого зависел ее успех (например, Kodak, Polaroid, мобильные телефоны Nokia).

      Таким образом, парадокс заключается в том, что становление корпорации обусловлено ее неспособностью достигать доминирования на своих рынках. Процесс становления является относительно беспорядочным, ведь изменчивость внешней и внутренней среды не позволяет компании достичь стратегического и организационного совершенства, с которым она может попасть в ловушку «чудесного фаэтона», которая так сильно пугала Паккарда перед его отходом от дел³⁰. Неожиданно глубокая метафора «чудесного фаэтона», использованная Паккардом, уже тогда известила о существовании парадокса становления корпорации. В следующих главах будет рассмотрено, как именно стратегическое