Название | Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости |
---|---|
Автор произведения | Роберт Бергельман |
Жанр | О бизнесе популярно |
Серия | Top Business Awards |
Издательство | О бизнесе популярно |
Год выпуска | 2017 |
isbn | 978-5-04-089298-3 |
Пятая эпоха процесса становления НР начинается в середине 1990-х с первой волной интернет-коммерции и продолжается до середины 2000-х. Она включает периоды руководства Лью Платта и Карли Фиорины.
В середине 1990-х, когда на посту гендиректора НР по-прежнему находился Лью Платт, происходил переход к повсеместному использованию стандартных (на базе Wintel) серверов, начавшийся с выходом на рынок линейки серверов Proliant компании Compaq. НР также стала заниматься направлением стандартных серверов. Мощность этих устройств росла, и они стали внедряться на рынок традиционных серверов. В отличие от Compaq (тех времен) и Dell, которые выпускали только стандартные серверы, НР решала проблему с одновременным позиционированием и продажами и серверов на базе Wintel, и серверов собственной разработки на базе PA-RISC-UX. Серверное направление стало испытывать трудности, особенно по сравнению с Sun, Dell и Compaq. Это стало причиной серьезного конфликта в высшем руководстве компании, который разрешил Лью Платт, приняв решение в пользу коммодитизации направления Wintel. Параллельно с этим было создано партнерство с Intel с целью разработки радикально новой 64-битной микропроцессорной архитектуры (под названием Itanium) для особо мощных корпоративных серверов.
В это же время быстро развивающееся направление печатных устройств НР имело самую большую долю рынка. Печатные устройства и высокорентабельные картриджи для них (наряду с другими расходными материалами) давали НР львиную долю доходов и прибыли. Продолжало расти и низкорентабельное (а иногда и убыточное) направление ПК. Производящая и ПК, и принтеры НР стала лидером потребительского ИТ-рынка. Со временем, однако, относительная доля принтеров в выручке снизилась, поскольку НР активно инвестировала в другие направления, в том числе и за счет прибылей от своей дойной коровы – направления печатных устройств. Кроме того, направление КИП уже не показывало привычных темпов роста и рентабельности.
Как показано в главе 1, размер компании является побочным продуктом траектории развития, и вместо попыток определить оптимальный размер компании ее руководство должно сосредоточить усилия на достижении динамического соответствия