Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман

внешний отбор внутренним. Из этого следует, что среда внутреннего отбора занимает центральное место в процессе выработки стратегий компании. Среда внутреннего отбора формирует связи между официальной корпоративной стратегией и стратегическими действиями и между отраслевыми источниками конкурентных преимуществ и внутрифирменными источниками уникальных компетенций.

      Среда внутреннего отбора концептуально рассматривается в этой книге сквозь призму компетенции стратегического лидерства, а развитие последней считается важной задачей гендиректора. Компетенция стратегического лидерства состоит из четырех главных элементов: (1) постановка системы стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия стратегии и культуры; (3) сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) управление динамикой взаимодействия с советом директоров.

      Глава 2

      История становления НР 1939–2016

Полный обзор процесса

      Перемены в разных отраслях происходят с различной скоростью (от медленной до очень быстрой) и в различных масштабах (от небольших до очень широких). Перемены в пищевом производстве идут довольно медленно и обычно с небольшим размахом; скорость перемен в нефтяной промышленности невелика, но иногда их масштаб колоссален (например, последствия применения метода гидроразрыва пласта в 2014 году); перемены в индустрии моды происходят очень быстро, но сами по себе они невелики. И нет ничего удивительного в том, что если в пищевой, нефтяной и легкой промышленности долгоживущих компаний хватает, то в информационно-технологических отраслях их очень немного, а самыми известными примерами являются, вероятно, IBM и НР.

      В этой главе сделан полный обзор процесса долголетней истории становления НР. Она начинается с дальнейшего развития представленной в главе 1 идеи о том, что становление корпорации зависит от умения стратегического руководства опосредовать взаимные влияния внешней и внутренней среды через корпоративную трансформацию. Далее на этой концептуальной основе достаточно детально описывается история НР в ракурсе семи эпох. Это отдельные периоды времени начиная с момента основания компании в 1939 году, которые можно четко разграничить с точки зрения эволюции портфеля бизнесов компании. Далее будут кратко обсуждены роли гендиректоров НР в корпоративных трансформациях, связывающих между собой эти эпохи, и ограниченность подхода к оценке их достижений с точки зрения колебания акционерной стоимости компании в течение срока полномочий. Заканчивает главу идентификация парадокса истории становления НР. В связи с эволюцией проблем стратегической интеграции многопрофильного бизнеса, с которыми сталкивался топ-менеджмент в критические моменты истории компании, будет освещена антихрупкость адаптивной компетенции НР. Будет рассмотрена роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и отдельно подчеркнут экзистенциальный характер