Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман

принципы Паккарда замечательны своей простотой и силой. В целом они подразумевают, что основой компаний-долгожителей – то есть тех, которые постоянно трансформируются в ходе изменений обстановки, – лежит способность предлагать своим потребителям ценные фундаментальные новшества, что, в свою очередь, способствует созданию достаточной стоимости для того, чтобы акционеры испытывали желание поддерживать независимость компании в течение неопределенно долгого срока.

      Однако для того, чтобы иметь возможность продолжать работу над такими фундаментальными новшествами, компания должна быть готова продавать или закрывать направления, в которых она уже не может этого делать, а также покупать или создавать другие, где возможны новые виды фундаментальных новшеств⁷². Обратить внимание на важность тщательного выбора целевых рынков было одной из задач официального документа под названием «Задачи НР» – одной из ключевых составляющих Метода НР. Он определял новые рыночные области как «поля интересов» и описывал, каким образом руководители НР должны подходить к работе на этих новых полях. Такого рода внутренние селекционные процессы связаны с внутренней экологией выработки стратегий, необходимы для соответствия третьему принципу Паккарда и позволяют компании снизить свою зависимость от превратностей изменений во внешней среде⁷³.

Особенности корпоративной стратегии многопрофильной компании

      Однако стратегическое руководство во внутренней экологии выработки стратегий может иметь различия, которые определяются тем, находится ли многопрофильная компания вроде НР в середине диапазона между узкоспециализированными (например, Intel) и многоотраслевыми (например, GE). Это показано на рис. 1.7.

      Рисунок 1.7

      Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2001

      В специализированных компаниях гендиректор определяет содержание (единой) коммерческой стратегии, планируемые достижения компании и главные задачи ответственных руководителей в эффективном воплощении стратегии (примером последнего может служить упоминавшееся выше заявление Энди Гроува о том, что менеджеры, сопротивляющиеся продвигаемым им изменениям, будут отстраняться от своих должностей). В многоотраслевой компании гендиректор не может определять содержание стратегии для различных бизнесов ее портфеля. Вместо этого он должен отбирать и развивать стратегических руководителей, которые и будут формулировать эти стратегии. Выдающимся примером успешного гендиректора многоотраслевой компании является Джек Уэлч из GE.

      В многопрофильной компании, где, подобно НР, направления бизнеса ближе друг к другу, гендиректор должен сформулировать корпоративную стратегию, определяющую достижения, на которые способна компания благодаря наличию в ее портфеле всех этих направлений. Достижения должны намного