Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман

на стратегию»⁵²), более просвещенный взгляд предполагает, что стратегия и культура взаимно дополняют друг друга. В лекциях по стратегическому лидерству, которые я читаю в Стэнфордской школе бизнеса, я люблю подчеркивать, что «стратегия без культуры бессильна, но культура без стратегии бесцельна». В счастливые моменты истории компании культура и стратегия помогают друг другу. Однако счастливые моменты не длятся вечно, и поэтому будет полезно рассмотреть различные варианты динамики взаимодействия между стратегией и культурой в свете изменчивости обстановки.

Корпоративная стратегия

      В одном из недавних научных трудов на тему «хороших» и «плохих» стратегий утверждается, что суть хорошей стратегии включает в себя три элемента⁵³: (1) диагноз, проясняющий сложности ситуации и определяющий важнейшие аспекты проблематики, стоящей перед гендиректором; (2) основные принципы работы с проблематикой, которые помогают преодолеть сложности в ее разрешении и (3) набор взаимоувязанных действий, направленных на воплощение основных принципов. Эти три элемента имеют важное значение для возможности предварительной оценки потенциальной эффективности корпоративной стратегии, одной из пяти сил в нашей концепции стратегического ромба (см. выше).

      Однако для того, чтобы быть принятой достаточно большим числом управленцев компании (т. е. ответственным руководством), стратегия должна привлекать их и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Они должны ощущать потребность воплощать ее. Этот четвертый элемент критически важен. Это ярко иллюстрирует пример, которым поделился со мной бывший генеральный директор Intel Энди Гроув. Пример относится к моменту принятия топ-менеджментом Intel решения трансформировать компанию из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров для ПК. Гроув рассказывал:

      «Подход Гроува к лидерству состоит в том, чтобы постараться убедить менеджеров компании в преимуществах новой стратегии… Через некоторое время стало понятно, что новая стратегия зацепила часть менеджеров и не зацепила другую… Что касается тех, кого не зацепило (они могли выражать поддержку на словах, но действия говорили об обратном), то их надо было убирать с позиций, где они могли препятствовать прогрессу… Топ-менеджеру надо достигать высокого уровня взаимопонимания, после чего предоставить людям возможность воплощать задуманное… У них либо получается, либо нет… Дело не в том, что кто-то не понял стратегию или даже не соглашался с ней, дело, скорее, в том, что она оставляла их равнодушными»^54.

      Критически важным для успеха действий Гроува было, разумеется, то, что новая стратегия была совершенно ясна ему самому. Другими словами, если стратегия не отличается четкостью или не вполне ясно коммуницируется ответственным руководителям, гендиректор не сможет судить о том, воплощают ее или нет.

      В свете этого на каждом данном отрезке эволюции компании корпоративную стратегию